Estar desempregado não é motivo de vergonha para ninguém. Quem tem dificuldade de largar o pijama e se motivar se estiver em casa, pode procurar um cybercafé ou um escritório de um amigo, para dar um cenário mais profissional à empreitada da busca do emprego. Pode ser até mais saudável, porque o profissional irá conhecer mais gente.
"Tem pessoas que tendem a se esconder por vergonha, mas essa é a hora em que elas mais precisam aparecer. As relações pessoais são responsáveis por mais de 50% das recolocações", diz Elaine Saad, gerente-geral da Right Manager no Brasil.
Flávia Garbo, consultora da Luandre, lembra que os papéis podem se inverter. "Não pode se sentir constrangido de ligar para um colega. até porque, se hoje é ele quem precisa, amanhã pode ser o colega."
Além disso, é preciso flexibilidade: sem deixar o cronograma de lado, não permita que a agenda seja uma camisa-de-força. É necessário deixar horários livres, que serão ocupados pelas entrevistas de emprego que vierem, e fazer adaptações.
"O profissional deve jogar com sua agenda. Se teve dois encontros num dia, deixe mais tempo para a pesquisa no outro. Do mesmo modo como fazemos na nossa vida profissional", diz Saad.
Se quiser ocupar o dia com cursos, tome cuidado. Escolha aqueles de curta duração, de um dia ou no horário não comercial. Se você se comprometer com algo mais extenso e duradouro, pode ter problemas quando encontrar um novo emprego.
DISPONIVEL EM:http://noticias.uol.com.br/empregos/ultnot/2008/09/28/ult880u7432.jhtm
terça-feira, 16 de novembro de 2010
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
Estudo de casos funciona como ferramenta de apoio
Por Patrícia Bispo
Caso "Ventiladores Belo Clima" - Uma fábrica de ventiladores com respeitável nome no mercado descobriu que a sua linha de produção estava prejudicada por falhas na pintura final dos produtos. Depois de muita pesquisa, constatou-se que um determinado cosmético para as mãos, feito à base de silicone, usado pelas funcionárias da linha de produção, era o responsável pelo comprometimento da qualidade. A empresa fixou no vestuário feminino os produtos que poderiam ser utilizados por suas colaboradoras e conseguiu "eliminar" o motivo dos problemas.
Caso "A Herança" - Você recebe como herança um antigo casarão que mais parece um cenário da inconfundível Família Adams. Logo na entrada, o jardim é o local perfeito para ser um habitat de animais peçonhentos. Ao abrir a porta, você observa que toda a encanação da casa está entupida, inclusive o banheiro exala um odor insuportável que espantaria até um urubu. Para completar o quadro assustador, para ser beneficiado como herdeiro, você terá que residir durante um determinado período no local. Isto seria apenas uma das exigências feitas no testamento do seu amado e falecido tio.
Você pode estar questionando o motivo que levou a jornalista do RH.COM.BR a relatar estas duas situações tão diferentes. Para não deixá-lo sem feedback, adiantaria ao caro leitor que os parágrafos acima são pequenos resumos de dois casos apresentados no e-book "Estudo de Casos para Seleção e Treinamento de Pessoal" de autoria do consultor Egildo Francisco Filho. O primeiro caso, de acordo com mentor do trabalho é um estudo técnico que pode servir de orientação para as organizações na solução de problemas do dia-a-dia. O segundo caso destina-se à aplicação de uma técnica conhecida como GUT (Grave, Urgente e Tendência), onde se prioriza situações e se encontram soluções e alternativas racionais.
Ao todo, são 18 exemplos de casos que relatam diferentes situações vividas por empresas e que podem ser usados como ferramenta de apoio em dinâmicas de grupos, para seleção e treinamento de pessoal, principalmente a nível gerencial, onde a tomada de decisão interfere no sucesso do titular do cargo.
"Sempre dediquei grande parte da minha vida profissional aos treinamentos e encontrava dificuldades, na época, para encontrar casos para estudo. Resolvi, então, basear-me em fatos reais para escrever casos de empresas onde ações deveriam ser tomadas e alguns casos onde os resultados não foram dos melhores", comenta Egildo Francisco Filho ao lembrar o que o motivou a realizar este trabalho. Segundo ele, os profissionais que atuam em Recursos Humanos sentem certa dificuldade de encontrar materiais específicos sobre dinâmicas de grupo em seleção, principalmente os voltados para executivos e treinamento de pessoal. "Os materiais que encontrei, geralmente, eram traduzidos e estavam fora da realidade nacional, pois eram de autores americanos. Conheci e vivenciei bem a época da repressão nas empresas onde um ditado existia: manda quem pode e obedece quem tem juízo. Isso me ajudou a entender melhor as situações e a descrevê-las", complementa.
Na apresentação do e-book, o autor faz referência a uma característica peculiar da publicação - o bom humor, pois muitas situações relatadas podem ser consideradas como motivo para arrancar boas risadas dos leitores. Para Egildo Francisco Filho, as situações nas empresas, muitas vezes, parecem ser um extremo da realidade, como uma comédia, embora determinadas situações possam ser desagradáveis. "Todos nós gostamos de casos ou de causos. E quem não gosta de ouvir seus avós contando histórias e situações que nos prendem a atenção e nos levam a entrar no conto e vivenciá-lo?", questiona.
Ao término da apresentação dos casos, o autor revela em que situação cada um dos casos relatados pode ser aplicado como, por exemplo, em trabalhos que envolvam avaliação da capacidade de desenvolvimento das pessoas; racionalização de operações; dinâmicas de grupos para seleção de gerentes e supervisores; burocratização demasiada das organizações; treinamentos; supervisão, entre outros. O autor também apresenta ao leitor uma série de perguntas que podem ser usadas para condução dos trabalhos. "Relatar um caso apenas, não ajuda muito. As perguntas que apresento, visam facilitar o leitor a pesquisar. As perguntas ajudam a direcionar o material quando utilizado em dinâmicas de grupo para Seleção de Pessoal. O profissional que for utilizar o material para suas atividades, poderá ainda enriquecê-lo com a elaboração de outras perguntas. Isso, no entanto, dependerá de cada processo que o profissional de Recursos Humanos esteja conduzindo", finaliza.
Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/3106/estudo-de-casos-funciona-como-ferramenta-de-apoio.html
Caso "Ventiladores Belo Clima" - Uma fábrica de ventiladores com respeitável nome no mercado descobriu que a sua linha de produção estava prejudicada por falhas na pintura final dos produtos. Depois de muita pesquisa, constatou-se que um determinado cosmético para as mãos, feito à base de silicone, usado pelas funcionárias da linha de produção, era o responsável pelo comprometimento da qualidade. A empresa fixou no vestuário feminino os produtos que poderiam ser utilizados por suas colaboradoras e conseguiu "eliminar" o motivo dos problemas.
Caso "A Herança" - Você recebe como herança um antigo casarão que mais parece um cenário da inconfundível Família Adams. Logo na entrada, o jardim é o local perfeito para ser um habitat de animais peçonhentos. Ao abrir a porta, você observa que toda a encanação da casa está entupida, inclusive o banheiro exala um odor insuportável que espantaria até um urubu. Para completar o quadro assustador, para ser beneficiado como herdeiro, você terá que residir durante um determinado período no local. Isto seria apenas uma das exigências feitas no testamento do seu amado e falecido tio.
Você pode estar questionando o motivo que levou a jornalista do RH.COM.BR a relatar estas duas situações tão diferentes. Para não deixá-lo sem feedback, adiantaria ao caro leitor que os parágrafos acima são pequenos resumos de dois casos apresentados no e-book "Estudo de Casos para Seleção e Treinamento de Pessoal" de autoria do consultor Egildo Francisco Filho. O primeiro caso, de acordo com mentor do trabalho é um estudo técnico que pode servir de orientação para as organizações na solução de problemas do dia-a-dia. O segundo caso destina-se à aplicação de uma técnica conhecida como GUT (Grave, Urgente e Tendência), onde se prioriza situações e se encontram soluções e alternativas racionais.
Ao todo, são 18 exemplos de casos que relatam diferentes situações vividas por empresas e que podem ser usados como ferramenta de apoio em dinâmicas de grupos, para seleção e treinamento de pessoal, principalmente a nível gerencial, onde a tomada de decisão interfere no sucesso do titular do cargo.
"Sempre dediquei grande parte da minha vida profissional aos treinamentos e encontrava dificuldades, na época, para encontrar casos para estudo. Resolvi, então, basear-me em fatos reais para escrever casos de empresas onde ações deveriam ser tomadas e alguns casos onde os resultados não foram dos melhores", comenta Egildo Francisco Filho ao lembrar o que o motivou a realizar este trabalho. Segundo ele, os profissionais que atuam em Recursos Humanos sentem certa dificuldade de encontrar materiais específicos sobre dinâmicas de grupo em seleção, principalmente os voltados para executivos e treinamento de pessoal. "Os materiais que encontrei, geralmente, eram traduzidos e estavam fora da realidade nacional, pois eram de autores americanos. Conheci e vivenciei bem a época da repressão nas empresas onde um ditado existia: manda quem pode e obedece quem tem juízo. Isso me ajudou a entender melhor as situações e a descrevê-las", complementa.
Na apresentação do e-book, o autor faz referência a uma característica peculiar da publicação - o bom humor, pois muitas situações relatadas podem ser consideradas como motivo para arrancar boas risadas dos leitores. Para Egildo Francisco Filho, as situações nas empresas, muitas vezes, parecem ser um extremo da realidade, como uma comédia, embora determinadas situações possam ser desagradáveis. "Todos nós gostamos de casos ou de causos. E quem não gosta de ouvir seus avós contando histórias e situações que nos prendem a atenção e nos levam a entrar no conto e vivenciá-lo?", questiona.
Ao término da apresentação dos casos, o autor revela em que situação cada um dos casos relatados pode ser aplicado como, por exemplo, em trabalhos que envolvam avaliação da capacidade de desenvolvimento das pessoas; racionalização de operações; dinâmicas de grupos para seleção de gerentes e supervisores; burocratização demasiada das organizações; treinamentos; supervisão, entre outros. O autor também apresenta ao leitor uma série de perguntas que podem ser usadas para condução dos trabalhos. "Relatar um caso apenas, não ajuda muito. As perguntas que apresento, visam facilitar o leitor a pesquisar. As perguntas ajudam a direcionar o material quando utilizado em dinâmicas de grupo para Seleção de Pessoal. O profissional que for utilizar o material para suas atividades, poderá ainda enriquecê-lo com a elaboração de outras perguntas. Isso, no entanto, dependerá de cada processo que o profissional de Recursos Humanos esteja conduzindo", finaliza.
Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/3106/estudo-de-casos-funciona-como-ferramenta-de-apoio.html
sexta-feira, 12 de novembro de 2010
Como preservar talentos dentro das organizações?
por Maria Eugenia Gutierrez*
O talento humano é um dos mais valiosos recursos de uma organização, por isso a necessidade de aprender a retê-los. É importante que as empresas gerem políticas eficientes para preservar os melhores colaboradores, ou seja, as pessoas realmente capazes de contribuir para o desenvolvimento das organizações. Mas como, afinal, preservar estes talentos dentro das organizações?
Atualmente, é comum observar as empresas preocupadas em adotar, quase que exclusivamente, programas de incentivos financeiros. Entretanto, tal incentivo, se aplicado isoladamente, torna-se apenas uma forma temporária de retenção. Assim, com o decorrer do tempo, não será solucionado o problema da permanência dos talentos, nem haverá aumento do comprometimento das pessoas.
Uma solução que vem sendo utilizada por diversas companhias é a mudança de foco em relação aos processos de gestão e valorização profissional. Estimulando a atitude e a autonomia do colaborador o mesmo se sentirá útil e enxergará oportunidade de crescimento dentro das empresas. Isso, além de gerar comprometimento, irá fazer a pessoa admirar a gestão da empresa em que trabalha.
Para que esses processos gerem os resultados necessários para a organização, as lideranças e os departamentos de Recursos Humanos precisam manter sua atenção constantemente voltada para algumas ações importantes:
Apoiar os colaboradores para que participem ativamente de diferentes decisões e ações da organização. Tendo voz ativa dentro da empresa, o colaborador se sentirá útil e poderá, inclusive, desenvolver competências de liderança.
Ouvir o colaborador durante a inicialização de um projeto. Assim, ele mostrará sua verdadeira capacidade profissional. Eventualmente, esse exercício de ouvir o funcionário poderá ter um significado motivacional mais importante do que, por exemplo, uma promoção.
Conceber políticas de recursos humanos abrangentes, que proporcionem um clima organizacional satisfatório, uma comunicação interna adequada e eficiente.
Lembrar que não há plano de desenvolvimento sem um entendimento prévio entre a organização e o colaborador. Para que isso seja possível, é preciso conhecer as reais necessidades dos funcionários e fazer com que os colaboradores entendam as perspectivas da empresa.
Reconhecer o trabalho realizado, a iniciativa e a disponibilidade do colaborador também é fundamental para estimular a vontade de superação.
*Maria Eugenia Gutierrez é consultora da Muttare
O talento humano é um dos mais valiosos recursos de uma organização, por isso a necessidade de aprender a retê-los. É importante que as empresas gerem políticas eficientes para preservar os melhores colaboradores, ou seja, as pessoas realmente capazes de contribuir para o desenvolvimento das organizações. Mas como, afinal, preservar estes talentos dentro das organizações?
Atualmente, é comum observar as empresas preocupadas em adotar, quase que exclusivamente, programas de incentivos financeiros. Entretanto, tal incentivo, se aplicado isoladamente, torna-se apenas uma forma temporária de retenção. Assim, com o decorrer do tempo, não será solucionado o problema da permanência dos talentos, nem haverá aumento do comprometimento das pessoas.
Uma solução que vem sendo utilizada por diversas companhias é a mudança de foco em relação aos processos de gestão e valorização profissional. Estimulando a atitude e a autonomia do colaborador o mesmo se sentirá útil e enxergará oportunidade de crescimento dentro das empresas. Isso, além de gerar comprometimento, irá fazer a pessoa admirar a gestão da empresa em que trabalha.
Para que esses processos gerem os resultados necessários para a organização, as lideranças e os departamentos de Recursos Humanos precisam manter sua atenção constantemente voltada para algumas ações importantes:
Apoiar os colaboradores para que participem ativamente de diferentes decisões e ações da organização. Tendo voz ativa dentro da empresa, o colaborador se sentirá útil e poderá, inclusive, desenvolver competências de liderança.
Ouvir o colaborador durante a inicialização de um projeto. Assim, ele mostrará sua verdadeira capacidade profissional. Eventualmente, esse exercício de ouvir o funcionário poderá ter um significado motivacional mais importante do que, por exemplo, uma promoção.
Conceber políticas de recursos humanos abrangentes, que proporcionem um clima organizacional satisfatório, uma comunicação interna adequada e eficiente.
Lembrar que não há plano de desenvolvimento sem um entendimento prévio entre a organização e o colaborador. Para que isso seja possível, é preciso conhecer as reais necessidades dos funcionários e fazer com que os colaboradores entendam as perspectivas da empresa.
Reconhecer o trabalho realizado, a iniciativa e a disponibilidade do colaborador também é fundamental para estimular a vontade de superação.
*Maria Eugenia Gutierrez é consultora da Muttare
A presença indispensável do RH nos Acordos Sindicais
Entrevista por Patrícia Bispo
O momento de realizar Acordo Sindical faz parte da rotina da empresas. Mesmo assim não deixa de ser delicado e, por vezes, tenso. Afinal, envolve diretamente os interesses patronais e dos funcionários. Mas, ao contrário do que muitos imaginam, existem fatores que colaboram para que o processo não se torne um ambiente de especulações e de estresse extremo como, por exemplo, a presença do profissional de Recursos Humanos e a total transparência em cada etapa das negociações.
Segundo Manuel Martins, diretor-executivo da Mesa RBL e que traz em seu currículo mais de 30 anos de atuação na área de RH, incluindo-se aí a experiência de ter sido vice-presidente de Recursos Humanos da AES Brasil, o Acordo Salarial normalmente é um período tenso, pois estão em jogo as expectativas de conquistas econômicas e sociais dos profissionais, em contrapartida aos interesses das organizações que incluem a preservação da gestão, os investimentos e os retornos esperados pelos acionistas.
Mas, é possível minimizar a tensão desse momento delicado? Sim, e isso ocorre quando é adotado um relacionamento que inclui confiança e transparência, ao longo do ano e não apenas às vésperas do início das negociações. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Manuel Martins ressalta que alguns fatores podem prejudicar o processo e dentre esses, ele cita: falta de sensibilidade na formulação das reivindicações; criação de expectativas não realistas e a composição de equipes de negociação com comportamento agressivo. "É imprescindível a presença do profissional de RH no Acordo Sindical, porque ele é o especialista que convive com as lideranças sindicais, conhece o seu passado, orientação política e entende suas motivações e limitações", sintetiza. Confira essa interessante entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH.com.br - Um dos momentos mais delicados em uma organização ocorre quando chega a hora de realizar o Acordo Sindical, por pode gerar situações delicadas entre empresa, funcionários e os sindicatos. Um Acordo Sindical pode ser realizado de maneira mais "branda"?
Manuel Martins - O processo de renovação de acordos sindicais é normalmente tenso por natureza, afinal estão em jogo, de um lado, a expectativa de conquistas econômicas e sociais por parte dos trabalhadores e, de outro, a possibilidade da empresa, ou grupo patronal, de atender as demandas, total ou parcialmente, preservando sua capacidade de gestão, investimento e retorno para os acionistas sem colocar em risco a sua participação no mercado e o relacionamento com os seus clientes. Do lado dos trabalhadores, também não se pode desprezar o componente político-sindical que acaba afetando o processo. Não raras vezes o endurecimento de uma das partes, ou mesmo de ambas, tem objetivos que transcendem a mera negociação coletiva. Não obstante, acredito sim seja possível transformar esse episódio em algo menos estressante para ambas as partes, a partir da construção de uma relação de confiança e transparência, ao longo do ano e não apenas às vésperas do início da negociação.
RH - Em sua opinião, quais os fatores que mais atrapalham um Acordo Sindical?
Manuel Martins - Como já mencionado, a falta da confiança entre as partes costuma ser fatal para o processo. Igualmente relevantes são:
- Falta de sensibilidade na formulação das reivindicações. É bom sonhar, mas temos que nos pautar pelo senso do razoável e não achar que é possível conquistar tudo de uma única vez, nem de outro lado, negar tudo e a qualquer título na hora de oferecer contrapropostas.
- Utilizar a negociação como mero instrumento de ação político-partidária e ambições pessoais. Nesse caso o que se busca não é o acordo e a composição entre as partes, mas aproveitar o momento e a exposição na mídia para outras finalidades estranhas ao processo.
- Criar expectativas não realistas. Tanto o sindicato dos trabalhadores como o das empresas pode complicar um processo aparentemente simples ao estabelecer objetivos irreais e inatingíveis.
- Compor equipes de negociação com comportamento agressivo. Em ambos os casos a falta de interesse em se colocar no lugar do outro será meio caminho andado para o fracasso.
- Falta de noção de oportunidade. Saber o momento certo de "endurecer o jogo", mas também saber o momento de ser flexível e buscar a composição.
- Falta de disposição para o "ganha-ganha". As partes condicionarem as suas conquistas à sucumbência do oponente.
RH - Hoje, quais os recursos que mais auxiliam a elaboração e a negociação dos acordos coletivos?
Manuel Martins - A preparação é fundamental tanto para empresas quanto para sindicatos. Há inclusive programas de treinamento específicos para isso, o famoso Role Play em que os negociadores simulam uma negociação com todos os seus elementos. Reunir informações sobre o segmento, a empresa, o cenário e as perspectivas políticas, sindicais e econômicas também ajuda. Conhecer bem o perfil dos negociadores da outra bancada é muito útil na hora de definir a estratégia e a tática a serem utilizadas.
RH - Qual a importância do profissional de Recursos Humanos no Acordo Sindical?
Manuel Martins - O profissional de Recursos Humanos é o especialista que convive diariamente com os dirigentes sindicais e deve liderar a bancada da empresa, até para preservar as figuras do presidente ou do diretor de Operações.
RH - A presença da área de Recursos Humanos junto aos representantes sindicais torna-se imprescindível nesse momento?
Manuel Martins - É imprescindível, porque, conforme como mencionei, ele é o especialista que convive com as lideranças sindicais, conhece o seu passado, orientação política e entende suas motivações e limitações. Ninguém pode substituir o profissional de RH neste mister.
RH - A relação do RH com o sindicato logicamente difere da mantida com os funcionários que atuam na organização. Diante disso, que postura a área de Recursos Humanos precisa adotar em relação aos colaboradores?
Manuel Martins - A negociação com o sindicato é episódico, mas a convivência com os colaboradores ocorre todos os dias. Nenhum empregado espera receber informação de todos os detalhes do que acontece na negociação, mas quer ter certeza que será informado do que for relevante para ele. Objetividade e tempestividade são importantes nessa hora.
RH - Como o RH pode evitar que os boatos da rádio peão comprometam o andamento das negociações junto ao sindicato?
Manuel Martins - A palavra chave é transparência. O profissional de RH deve comunicar exaustivamente as posições da empresa, relatar o resultado das reuniões na medida em que transcorre, esclarecer pontos dúbios e orientar a supervisão para atuar muito próxima das equipes no "chão de fábrica". A confiança construída ao longo do tempo revela-se um trunfo poderoso nessa hora.
RH - Durante o momento do Acordo Sindical é aconselhável avaliar o clima interno na empresa?
Manuel Martins - Sempre. Esse é um excelente termômetro para saber como andam as coisas e qual a disposição, o sentimento e as expectativas do público interno, mas é importante não cair na tentação de querer fazer num dia o que não foi feito ao longo do ano.
RH - De que forma efetiva, o RH pode trabalhar aspectos comportamentais dos colaboradores que se sobressaem durante o período de Acordo Sindical?
Manuel Martins - Pessoas que se sobressaem positivamente nesses períodos revelam sua identificação com a empresa e, eventualmente, podem qualificar-se para o desenvolvimento de carreira e liderança.
RH - Quais os cuidados que a empresa deve adotar na primeira proposta de Acordo Coletivo?
Manuel Martins - É preciso avaliar o ponto de maturidade do processo a cada etapa e programar as reuniões e propostas à medida que o processo evolui. Antecipar "posições finais" pode ser precipitado e gerar expectativas de que a empresa na verdade dispõe de muito mais para oferecer e, portanto, não é hora de aceitar propostas aparentemente preliminares.
RH - O que nunca deve ser efetivado em um Acordo Sindical, no que se refere à direção e à área de Recursos Humanos de uma empresa?
Manuel Martins - Confundir os papéis de direção e de RH, enviar mensagens contraditórias com o uso de mais de um porta-voz pela empresa, desautorizar a equipe que está negociando pela empresa, prometer o que não puder ser cumprido e ceder o que não pode apenas para se livrar da pressão do sindicato ou da ameaça de greve. Sob nenhuma hipótese a direção pode comportar-se como uma via paralela que fala com o sindicato sem a participação ou o conhecimento de RH.
10 dicas essenciais para agilizar o recrutamento e a seleção
po Patrícia Bispo
Quando se fala em contratar um novo profissional, entre em cena o tão conhecido processo de Recrutamento & Seleção. Contudo, encontrar os talentos certos para as vagas que surgem não é uma tarefa tão fácil assim. Em muitos casos, isso requer tempo e nem sempre a empresa pode esperar, principalmente quando se envolve uma função estratégica. Abaixo, algumas ações que a área de Recursos Humanos pode adotar para agilizar o procedimento.
1 - O ideal é que os arquivos dos selecionadores estejam sempre em dia. Contar com um banco de dados informatizado é sem dúvida alguma um diferencial para agilizar o trabalho do selecionador.
2 - O banco de informações de quem realiza o processo de Recrutamento e Seleção deve ser ter além das categorias profissionais separadas, informações sobre os talentos que já atuam na organização. Muitos colaboradores podem ser promovidos ou transferidos de setor, mas a empresa nem se dá conta do valor da "Prata da Casa".
3 - Ao manter contato com um candidato, para agendar uma entrevista é aconselhável falar com ele. Caso a ligação, por exemplo, seja atendida por outra pessoa deixe o recado. Contudo, solicite o número do celular do profissional porque nem sempre as informações podem ser passadas corretamente para o candidato.
4 - Quando falar com o candidato identifique-se e seja objetivo sobre o motivo do contato. Isso evita que a pessoa imagine que seja alguma brincadeira ou mesmo um engano.
5 - Ao agendar o dia e a hora para conversar com o profissional, no dia anterior à entrevista ligue para o profissional para confirmar o encontro. Isso evitará que haja algum desencontro, pois a pessoa pode ter anotado as informações quando se encontrava em algum lugar agitado, barulhento. Isso pode comprometer a comunicação eficaz entre selecionador e candidato.
6 - Muitos profissionais que participam de Grupos de Intercâmbio de RH, principalmente os virtuais divulgam as vagas que surgem em suas empresas e solicitam ajuda aos colegas da área. Não são raros os casos de vagas que são preenchidas com mais agilidade, graças à troca de informações.
7 - Para que um processo de Recrutamento e Seleção seja eficaz e realizado no menor espaço de tempo possível, é importante que o selecionador mantenha uma conversa prévia com o gestor da área solicitante. Com isso, aumentam as chances de saber quais as competências mais necessárias para o cargo que precisa ser preenchido.
8 - Durante o processo de seleção, a participação da liderança em algum momento da entrevista com o futuro contratado é um diferencial significativo. Isso permitirá que o gestor diga ao selecionador se aquele candidato irá ou não atender às suas expectativas.
9 - Ao realizar a entrevista com o candidato, dê uma previsão do tempo que o processo levará. Se o retorno demorar demais, o profissional que concorre à vaga pode imaginar que a empresa contratou outra pessoa e aceitar uma contratação que nem ele mesmo esteja tão interessado. Isso ocorre, principalmente, quando o desemprego já perdura por algum tempo e o talento aceita a primeira oportunidade que surge.
10 - Quando o processo de Recrutamento e Seleção for concluído e a vaga preenchida, dê um feedback aos demais profissionais que não foram classificados. Eles podem não ter sido contratados naquela oportunidade, mas nada impede que outras vagas surjam e que eles sejam chamados para um novo processo.
Minoria na Liderança
Ainda que a presença feminina no mercado tenha aumentado nos últimos anos, apenas 7,8% das empresas têm mulheres como CEO e os privilégios oferecidos às trabalhadoras pelas organizações podem contribuir com esse cenário
por Anna Carolina Oliveira
por Anna Carolina Oliveira
No período que vai da década de 70 a 2007, a participação feminina no mercado cresceu de 30% para 50%, segundo dados do IBGE. Ainda assim, ela continua pequena quando avaliado o número de mulheres na liderança. De acordo com um estudo do Grupo Catho, em 2007 somente 8% dos presidentes de empresas eram do sexo feminino.
Tais conclusões foram apresentadas nesta quinta-feira por Regina Madalozzo, professora e pesquisadora do Insper, no seminário “As mulheres na liderança nesse Brasil de Crescimento”, promovido pelo IBEF Mulher - núcleo feminino do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças - em comemoração ao seu um ano de existência. Na ocasião, a também PhD em Economia divulgou os resultados de uma pesquisa feita pelo Instituto Sensus de Pesquisa e Consultoria a pedido do Insper. Realizado entre 10 de setembro e 18 de outubro de 2007, o estudo utilizou uma base de dados referente a 370 empresas brasileiras.
Perfil dos CEOs
Regina explicou que, a partir dos dados recolhidos, foi traçado um perfil das pessoas que atualmente ocupam os altos cargos nas organizações. No geral, são profissionais de 52 anos de idade; com nível superior e, muitas vezes, Pós-Graduação; média de 16 anos na empresa e 10 no cargo de CEO; e a maioria do sexo masculino – apenas 7,8% % das empresas têm como seu CEO uma mulher.
A pesquisa ainda apresentou os fatores que interferem na presença feminina na liderança. De acordo com o levantamento, a chance da mulher ocupar uma alta posição:
- diminui em 12% no setor industrial
- aumenta em 15,53% quando a empresa está instalada na região Sul do Brasil
- diminui em 12,76% na existência de um conselho administrativo
O Porquê
Para explicar o fenômeno, Regina listou as justificativas mais comuns para a pouca participação da mulher no mercado. A dificuldade de conciliar a carreira com a vida pessoal e sua exigências familiares; a entrada tardia de uma massa feminina no mercado brasileiro; e a discriminação são as três explicações usuais.
No entanto, a pesquisadora do Insper afirmou que existem outras justificativas, como a baixa identificação do conselho de administração com uma figura feminina. Isso significa que a escolha do CEO, muitas vezes, não é baseada somente em habilidades e capacidades, e sim na similaridade com o perfil do conselho, o qual, hoje, é majoritariamente masculino.
Discussões
Depois de expor os resultados da pesquisa, Regina se juntou a Ivanyra Correia, CFO da Penske Logistics, e Ana Maria Elorrieta, sócia da PricewaterhoouseCoopers, participando de um painel conduzido por Elisabete Waller, vice-presidente de Aplicativos da Oracle do Brasil. Nesse momento, Regina explicou que, apesar de toda a desigualdade no cenário atual, não acredita que as mulheres sejam superiores aos homens. “Acho que somos iguais em termos de competência profissional.”
Na mesma linha de pensamento, Ivanyra salientou a importância das companhias darem benefícios iguais para os gêneros. Isso implica em, por exemplo, oferecer oportunidades para que os chefes de família e pais também contribuam na administração do lar e filhos. “Sou contra empresas que beneficiam só a trabalhadora, com creches e licenças exclusivas para ela. A organização deve ter benefícios que ofereçam vantagens iguais para os sexos.”
Para completar, Regina ainda disse ser contrária ao aumento obrigatório da licença maternidade de quatro para seis meses. “Como a mulher quer igualdade se ela desfruta de privilégios que os homens não têm?”, pergunta. Ana, da PricewaterhoouseCoopers, concorda e deixa um conselho: “a função da mulher que conquistou seu espaço é mostrar para as outras que se desenvolver na carreira pode ser difícil, mas não impossível”.
Matéria extraída da revista VocêRH
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
O Que As Empresas Querem de Você
Por Leila Navarro
Estão em alta qualidades como criatividade, afetividade, generosidade e intuição, que todos nós, sem exceção, possuímos e que muitas vezes se expressam em atividades banais.
Acho espantosa, por exemplo, a extraordinária facilidade com que algumas pessoas recebem uma visita inesperada para o jantar. São capazes de fazer uma festa com uma panela de feijão, alguns ovos, duas ou três batatas e uma xícara de arroz. A técnica de "por mais água no feijão", é, para mim, uma demonstração clara de criatividade doméstica - assim como muitos dos truques que nos acostumamos a fazer em casa constituem soluções dignas de alguns poucos experts em vencer desafios. Se pensarmos bem, nos daremos conta de que, se lidamos com o inesperado em nossa casa, podemos fazer o mesmo em nossa vida profissional.
Uma dona-de-casa, por exemplo, abriu um pequeno negócio. Como era inexperiente, simplesmente procurou agir como se estivesse controlando o orçamento doméstico, o horário dos filhos, as roupas do marido. Deu certo. Mesmo sem noções de administração e ignorando os modelos modernos de gerenciamento, ela deixou que emergissem sua criatividade, sua experiência de vida, seu espírito empreendedor e seu bom senso.
"Mas certamente ela tinha dinheiro, tempo e pouca ambição", talvez comentem os desmancha-prazeres. Minha experiência diz exatamente o contrário: ela tinha um objetivo, não teve medo de tentar e colocou em prática o que sabia - e que muitos não valorizam.
Charles Handy, que se autodenomina filósofo social, acredita que a partir de agora as pessoas devam assumir maior responsabilidade por si próprias e estabelecer propósitos de vida. Segundo ele, a tendência é as empresas trabalharem com apenas metade dos funcionários a que estão habituadas. A outra metade será constituída do que ele denomina "trabalhadores de portfólio", ou seja, especialistas em determinada área que vendem suas competências profissionais a várias organizações. Essa situação levará, provavelmente, à criação de mais empresas especializadas em marketing pessoal, que farão a ligação entre as necessidades do mercado e a oferta de competências.
Handy também acredita que devemos nos preparar para ter várias carreiras, nos conscientizar de que a era do emprego seguro acabou e assumir a responsabilidade de criar uma sociedade melhor, mais justa, e não apenas maior ou mais rica. Precisamos nos levar mais a sério, investir em nós mesmos, sem achar que se trata de um caminho aberto pelas empresas apenas para obter maior comprometimento dos seus funcionários ou de uma manifestação egoísta nossa, ditada pela necessidade de levar vantagem em tudo.
Você já percebeu como temos uma tendência a criticar os mais esforçados e aplicados, aqueles que, na gíria escolar, costumávamos chamar pejorativamente de cê-dê-efes? Nada mais preconceituoso e injusto, pois são pessoas que se dedicam a investir, com consciência, no único capital que efetivamente lhes pertence: elas mesmas. Afinal, na empresa Ser Humano S.A, você é o capital, a marca, o produto e o serviço - uma verdade tanto para o autônomo quanto para o empregado. Em qualquer das situações, vencerá quem tiver os atributos e um estilo de vida compatíveis com os novos tempos.
Faça de conta agora que sou uma espécie de mensageira de paz entre você e a organização. Minha função nesse sentido é facilitar o diálogo entre essas duas partes tradicionalmente antagônicas, aparando arestas, explicando o que uma às vezes não consegue dizer à outra. A título de exemplo, examinemos, primeiro, quais as qualidades - ou competências - exigidas por algumas empresas importantes na contratação de um profissional.
XEROX
· Captação de conhecimento
· Cultura geral
· Educação
· Boa formação familiar
· Espírito empreendedor
· Dinamismo
· Trabalho em equipe
· Flexibilidade
· Formação acadêmica compatível
· Conhecimento de idiomas
· Conhecimento de microinformática
· Alguma experiência internacional
MICROSOFT
· Conhecimento técnico de informática
· Habilidades comerciais e administrativas
· Conhecimento e visão estratégica de mercado
· Smart (no sentido de esperteza)
· Sensibilidade
· Inteligência
· Criatividade
· Energia
· Independência, mesmo em grupo
· Raciocínio e respostas rápidas
· Dinamismo, com nível de liderança
· Percepção do meio ambiente, de tal forma a analisar e tirar conclusões
ITAUTEC
· Talento
· Criatividade, espírito inovador, energia, transparência e abertura para ouvir
· Flexibilidade
· Abertura para mudanças
· Disposição para trabalhar em diversas áreas
· Capacidade para acumular funções
· Capacidade de se relacionar facilmente com os outros
· Empreendedorismo
· Cultura geral
· Formação acadêmica
· Conhecimento de inglês
· Conhecimento de informática
· Caráter
PETROBRÁS
· Conhecimento técnicos
· Capacidade de trabalho em equipe
· Empreendedorismo
· Flexibilidade
· Gosto pela pesquisa
· Cultura geral
· Dinamismo
(Fonte: Revista T & D)
Isso é o que as organizações querem de você! Com base no exame cuidadoso das competências exigidas por essas empresas, pode-se concluir muito. Por exemplo: possivelmente já temos muitas dessas qualidades - caráter, transparência, dinamismo, criatividade, etc. Elas não são aprendidas na escola; fazem parte da herança familiar ou do nosso estilo de vida. Portanto, você não é assim tão despreparado para o mercado de trabalho, e encontrar a empresa certa pode não ser tão difícil quanto imaginava. Precisa apenas refinar e valorizar o que já se sabe e se esclarecer sobre alguns pontos do diálogo empresa/profissional.
Uma sugestão: faça, agora, uma lista do que você quer das organizações.
Difícil Você sabe muito bem? Depende? Sim, tem razão, depende. Depende de você saber o que quer e o que não quer. Depende de você saber sobre sua missão. Para alguns, talvez, essa seja uma situação bem resolvida, mas para a maioria dos brasileiros, de acordo com o que tenho pesquisado, não é.
quarta-feira, 3 de novembro de 2010
Gestão de Talentos, a estratégia
por Francisco Reinaldo Costa
O que é Gestão de Talentos?
Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que fornecem um benefício "óbvio" e fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento das potencialidades de seus colaboradores.
Será que os colaboradores de sua empresa estão no auge de seu desenvolvimento, ou pelo menos, em curso? Aliás, eles conhecem suas potencialidades? Toda equipe deseja contar com as melhores pessoas para executar em um nível mais elevado seu papel. Organizações e líderes sabem que o nível de desempenho dos negócios é impulsionado pelo talento.
A Gestão de Talentos justifica-se porque o fator essencial de qualquer organização é o talento. A qualidade de seus colaboradores é o seu verdadeiro diferencial competitivo. Onde as pessoas são a diferença e a Gestão de Talentos é a estratégia. Em 1997, um estudo da McKinsey cunhou o termo: a guerra por talentos.
Agora, no novo milênio, nós nos encontramos na Era do Talento. Durante a época agrícola, a economia era baseada na terra, em bens verdadeiramente físicos e tangíveis. A idade industrial seguiu com uma economia de produção orientada. Desempenho de negócios foi obtido através da utilização mais eficaz das fábricas e redes de distribuição.
A Era do Conhecimento mudou a base do valor econômico de ativos de informação através de comunicação integrada e Tecnologia da Informação. Agora, a batalha competitiva é a busca pelas melhores pessoas, porque elas são os criadores do verdadeiro valor.
Neste novo modelo, o RH passa a ser o facilitador estratégico dos processos de Gestão de Talentos que capacitam gestores e trabalhadores, criando valor aos negócios.
Com essa visão, Gestão de Talentos pode ser definida como a implementação de estratégias integradas ou sistemas destinados a melhorar os processos de recrutamento, desenvolver e reter pessoas com as habilidades necessárias e a aptidão para satisfazer necessidades atuais e futuras da organização.
Curiosamente é definida como a Gestão de Desempenho, Remuneração Variável, ou Aquisição de Talentos. Sendo também muitas vezes confundido com o desenvolvimento da liderança. Embora o desenvolvimento da liderança seja função crucial de sua organização, focalizando-a exclusivamente é um legado do século passado. Na Era do Talento requer uma visão ampla e holística. Um negócio de alto desempenho depende de uma ampla gama de talentos.
Por que Gestão de Talentos?
O custo da força de trabalho é a maior categoria de gasto para a maioria das organizações. Automação e análise de processos de recrutamento e contratação de trabalhadores preveem a visibilidade imediata e insights que você precisa para melhorar significativamente sua linha de fundo.
O futuro deste novo modelo de gestão está vinculado às soluções concebidas a partir do "solo", para fornecer funcionalidade de negócios centrada em uma plataforma unificada de Gestão de Talentos. Decisões que são tomadas verticalmente, sem prévia consulta do "chão de fábrica/empresa" estão fadadas ao fracasso, pois é evidente que não corresponderão à realidade. Cabe aqui ressaltar a interação dos diversos setores de sua empresa.
Como quase todos os fatores competitivos de negócio tornaram-se commodities, o talento é o que conduz finalmente o sucesso do negócio e cria valor. As organizações dependem de soluções e serviços para avaliar, adquirir, desenvolver e alinhar talento com os objetivos de negócio, reduzindo significativamente os custos do processo, melhorando a qualidade de contratar, reduzindo riscos e alcançar níveis mais elevados de desempenho.
Hoje em dia, corremos o risco de transformar a Gestão de Talentos exclusivamente em estratégias de mensuração de talentos. Vale lembrar que estamos falando de seres humanos. A visão, por sua vez, fundamenta-se nas habilidades e nas competências de seus colaboradores.
Conheça-os, converse, partilhe, aproxime-se. Desenvolva um processo empático. Ser humano só desenvolve-se quando é visto como ser humano e não apenas como mais uma engrenagem do processo.
A Gestão de Talentos é capaz de gerir talentos quando se desenvolve na empresa uma Gestão de Relacionamentos! Este por sua vez, é construído no cotidiano da organização.
Higiene e segurança no trabalho
por Patrícia Pires de Matos
A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.
A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições de trabalho.
A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas - que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.
Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que “enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele maior o grau da perda da capacidade auditiva. A segurança do trabalho implica no uso de equipamentos adequados para evitar lesões ou possíveis perdas.
É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo.
Já ouvi muitos colaboradores falarem, por exemplo, que os EPIs e as máscaras incomodam e, alguma vezes, chagaram a pedir aos gestores que usassem os equipamentos para ver se era bom. Ora, na verdade os equipamentos incomodam, mas o trabalhador deve pensar o uso desses que é algo válido, pois o ajuda a prevenir problemas futuros.
Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo por justa causa.
As prevenções dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:
* Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.
* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.
* Diminuição do ritmo do trabalho.
* Estabelecimento de pausas para descanso.
* Redução da jornada de trabalho.
* Diversificação de tarefas.
* Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho.
* Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho.
* Reconhecimento e valorização do trabalho.
* Valorização das queixas dos trabalhadores.
É preciso mudar os hábitos e as condições de trabalho para que a higiene e a segurança no ambiente de trabalho se tornem satisfatórios. Nessas mudanças se faz necessário resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser frustrada pela organização quando ela não valoriza o desempenho. Por exemplo, quando a política de promoção é baseada nos anos de serviço e não no mérito ou, então, quando a estrutura salarial não oferece qualquer possibilidade de recompensa financeira por realização como os aumentos por mérito.
Se o ambiente enfatizar as relações distantes e impessoais entre os funcionários e se o contato social entre os mesmos for desestimulado, existirão menos chances de reconhecimento. Conforme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os funcionários é admitir que eles têm outras preocupações além do desempenho imediato de seu serviço.
Uma outra causa da falta de reconhecimento dos funcionários na organização são os estereótipos, pois seus julgamentos não são baseados em evidências ou informações sobre a pessoa. A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organização podem obter reconhecimento positivo ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo, podem satisfazer ou frustrar as necessidades de reconhecimento.
Enfatizo bem, no final deste artigo, a importância do reconhecimento porque a partir do momento que a organização está preocupada com a higiene e a segurança do trabalhador, ele está sendo valorizado. E quando os colaboradores percebem o fato de serem valorizados, reconhecidos isso os torna mais motivados para o trabalho.
segunda-feira, 1 de novembro de 2010
Planejamento Estratégico de RH: um Estudo de Caso em Empresa de Representações
Por Andesson Amaro Cavalcanti
A presente pesquisa é um estudo de caso do Planejamento Estratégico de RH na empresa Mafaldo Representações, empresa de caráter familiar estabelecida na cidade do Natal / RN, onde é representante de marcas como Black & Decker, Refal, Carbografite e Carbostorme, assim como de marcas locais, e seu Público Alvo são grandes lojas de departamento. Objetivou analisar como a empresa estabelece suas metas globais e suas prioridades e valores enquanto organização. Para o desenvolvimento da pesquisa foi realizada entrevista semi-estruturadas com os colaboradores da organização, pesquisa exploratória em suas instalações, pesquisa bibliográfica, documental, em periódicos científicos relacionados ao tema, e pesquisa eletrônica. A empresa consiste em uma organização verticalizada, com um único chefe; seu principal valor é a excelência, com valorização dos clientes e empenho em conquistar novos mercados, no entanto, quanto à sua visão, esta planeja e age de forma imediatista, sem norteamento para o futuro. A empresa segue um Planejamento de RH conservado e defensivo, sugerindo-se para a mesma a criação de um departamento especifico de Recursos Humanos, assim como motivação de seus membros, capacitação periódica, inclusão do capital intelectual e estabelecimento de mais benefícios para os colaboradores.
A presente pesquisa é um estudo de caso do Planejamento Estratégico de RH na empresa Mafaldo Representações, empresa de caráter familiar estabelecida na cidade do Natal / RN, onde é representante de marcas como Black & Decker, Refal, Carbografite e Carbostorme, assim como de marcas locais, e seu Público Alvo são grandes lojas de departamento. Objetivou analisar como a empresa estabelece suas metas globais e suas prioridades e valores enquanto organização. Para o desenvolvimento da pesquisa foi realizada entrevista semi-estruturadas com os colaboradores da organização, pesquisa exploratória em suas instalações, pesquisa bibliográfica, documental, em periódicos científicos relacionados ao tema, e pesquisa eletrônica. A empresa consiste em uma organização verticalizada, com um único chefe; seu principal valor é a excelência, com valorização dos clientes e empenho em conquistar novos mercados, no entanto, quanto à sua visão, esta planeja e age de forma imediatista, sem norteamento para o futuro. A empresa segue um Planejamento de RH conservado e defensivo, sugerindo-se para a mesma a criação de um departamento especifico de Recursos Humanos, assim como motivação de seus membros, capacitação periódica, inclusão do capital intelectual e estabelecimento de mais benefícios para os colaboradores.
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