Motivar, capacitar e inspirar: essas são funções básicas que devem exercer os líderes nos dias atuais. No desenvolvimento dessas tarefas sempre irão existir boas e más lideranças em qualquer organização de pessoas, seja no âmbito público ou privado.
Por Bruno Vilela
Motivar, capacitar e inspirar: essas são funções básicas que devem exercer os líderes nos dias atuais. No desenvolvimento dessas tarefas sempre irão existir boas e más lideranças em qualquer organização de pessoas, seja no âmbito público ou privado. A pergunta que fica é: o que diferencia uma liderança da outra no sentido de uma ser mais eficaz e mais pronta que outras pra lidar com situações de conflito ou momentos adversos?
A prática da verdadeira liderança implica uma série de valores éticos/morais que servem de norte na orientação de um grupo tanto em momentos de prosperidade quanto em momentos de crise. Um líder que não se pauta em conceitos e princípios éticos consegue muitas vezes ótimos resultados coordenando suas equipes, mas em momentos de instabilidade ocorre que, pode não possuir a credibilidade e integridade necessárias para orientar a si mesmo e seus seguidores na adversidade.
Vivemos tempos em que questiona-se a base de conceitos adotada por determinados líderes. O mundo está mergulhado em uma enorme crise financeira porque determinados líderes do mercado financeiro americano visaram ao lucro máximo sem questionar bem quais os princípios usados dentro de sua prática. Vemos no Brasil uma imensa crise de valores com relação a nossos chefes de governo. Constantemente o favorecimento pessoal e o objetivo de perpetuação no poder se sobrepõem a um exercício de justiça em que o bem comum seja dado como prioridade.
Segundo Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível, sempre nesta ordem”. Líderes precisam inspirar dando exemplo bem mais do que por meio de palavras. Suas atitudes devem se pautar em valores sólidos que quando propagados podem gerar resultados muito positivos no processo de se alcançar metas e de formar equipes com profissionais mais autônomos e com noções reais de certo e errado na tomada de decisões.
Uma postura de demonstração de valores da empresa é dar crédito a quem participou de algum processo de melhoramento dentro de uma instituição. Isto é fundamental para a motivação de um time, pois se o trabalho realmente é desenvolvido em equipe, várias pessoas participam ativamente do processo e contribuem para o sucesso do mesmo. Reconhecer o mérito individual em conquistas para o grupo traz mais unidade ao grupo e pode vir a construir uma relação de maior confiança entre o líder e seus liderados.
Liderar com valores significa transparência de intenções e clareza de objetivos. São necessários mais líderes focados sim em resultados, mas também preocupados em como tudo será desenvolvido. O pensamento de Maquiavel de que os fins justificam os meios não serve de desculpa para se levar vantagem em algumas situações simplesmente porque o mercado é competitivo ou o caminho mais curto e mais fácil aparenta ser a decisão mais racional. O verdadeiro líder entende que são as pessoas o objeto e a motivação de sua liderança, assim, o essencial a ser considerado nada mais é do que princípios e valores básicos humanos e sociais.
*Bruno Vilela é Jornalista formado pela Universidade Federal de Viçosa e Assessor de Comunicação do Grupo Solides ltda, empresa desenvolvedora de tecnologia em Gestão de Pessoas.
quinta-feira, 14 de outubro de 2010
sexta-feira, 8 de outubro de 2010
Recrutar, selecionar, treinar e desenvolver
As principais ações realizadas pela área de gestão de capital humano: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios, pesquisa de clima e implantação de projetos de melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho, entre outros fatores, devem contribuir para a realização das metas organizacionais.
Um de seus principais "produtos" é a garantia de que a empresa possa construir um conjunto de talentos humanos, identificado com sua missão, seus valores e visão de futuro e, portanto, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social, podendo cumprir seus compromissos tanto com sua clientela (externa), quanto junto a sua equipe de trabalho (clientes internos).
Desenvolver a missão e a visão faz parte do planejamento da organização, que se divide em três tópicos a serem trabalhados: operacional, tático e estratégico. O estratégico é pensar a empresa cinco, dez, vinte, trinta anos à frente. Deve-se conhecer a técnica de desenhar cenários e prospectar o que pode acontecer no seu mercado. Um artigo interessante para isso é o material de Miopia em Marketing, escrito por Theodore Levitt.
O planejamento tático significa chamar todo o pessoal no mês de outubro ou novembro e planejar o que vai acontecer no próximo ano. Para isso usamos o BP - Balanço Patrimonial (Bens, direitos e obrigações) e o DR - Demonstrativo de Resultado.
O operacional significa caminhar no dia a dia para que o planejamento possa ser atingido. Para que o mesmo aconteça, o envolvimento de todas as áreas (marketing, finanças, produção, Rh etc.) é fundamental. Elas precisam interagir e ter uma linguagem semelhante para buscar os mesmos objetivos.
Um processo de recrutamento de pessoas visa pesquisar, dentro e fora da organização, candidatos potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis, sendo que um recrutamento inadequado pode trazer diversos prejuízos, entre os quais um alto índice de rotatividade de pessoal ("turn over"), um aumento substancial nos custos e um ambiente de trabalho comprometido, com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.
Empresas preocupadas com seus colaboradores conseguem demonstrar que o custo de melhorias na verdade não é e nunca foi um custo, mas sim um investimento.
Investir em pessoas significa colher resultados no curto, médio e longo prazos. Pois pessoas dão retorno desde que se sintam comprometidas com o negócio. Esse compromisso é algo que deve ser conquistado pelos executivos que são eficientes e eficazes.
Muitos executivos não percebem a importância de lidar com pessoas, afinal eles são o capital intelectual e fazem a diferença em todo e qualquer negócio.
Um de seus principais "produtos" é a garantia de que a empresa possa construir um conjunto de talentos humanos, identificado com sua missão, seus valores e visão de futuro e, portanto, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social, podendo cumprir seus compromissos tanto com sua clientela (externa), quanto junto a sua equipe de trabalho (clientes internos).
Desenvolver a missão e a visão faz parte do planejamento da organização, que se divide em três tópicos a serem trabalhados: operacional, tático e estratégico. O estratégico é pensar a empresa cinco, dez, vinte, trinta anos à frente. Deve-se conhecer a técnica de desenhar cenários e prospectar o que pode acontecer no seu mercado. Um artigo interessante para isso é o material de Miopia em Marketing, escrito por Theodore Levitt.
O planejamento tático significa chamar todo o pessoal no mês de outubro ou novembro e planejar o que vai acontecer no próximo ano. Para isso usamos o BP - Balanço Patrimonial (Bens, direitos e obrigações) e o DR - Demonstrativo de Resultado.
O operacional significa caminhar no dia a dia para que o planejamento possa ser atingido. Para que o mesmo aconteça, o envolvimento de todas as áreas (marketing, finanças, produção, Rh etc.) é fundamental. Elas precisam interagir e ter uma linguagem semelhante para buscar os mesmos objetivos.
Um processo de recrutamento de pessoas visa pesquisar, dentro e fora da organização, candidatos potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis, sendo que um recrutamento inadequado pode trazer diversos prejuízos, entre os quais um alto índice de rotatividade de pessoal ("turn over"), um aumento substancial nos custos e um ambiente de trabalho comprometido, com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.
Empresas preocupadas com seus colaboradores conseguem demonstrar que o custo de melhorias na verdade não é e nunca foi um custo, mas sim um investimento.
Investir em pessoas significa colher resultados no curto, médio e longo prazos. Pois pessoas dão retorno desde que se sintam comprometidas com o negócio. Esse compromisso é algo que deve ser conquistado pelos executivos que são eficientes e eficazes.
Muitos executivos não percebem a importância de lidar com pessoas, afinal eles são o capital intelectual e fazem a diferença em todo e qualquer negócio.
quinta-feira, 7 de outubro de 2010
SINDICATO? PRÁ QUE?
NOSSA CASA COLETIVA, NOSSA IDENTIDADE
NOSSO INSTRUMENTO DE LUTA
QUESTÕES A UM TRABALHADOR QUE LÊ
Helder Molina
Historiador - UFF, mestre em Educação - UFF, professor da Faculdade de Educação da UERJ, Doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana - UERJ, educador e pesquisador sindical, assessor de formação da CUT-RJ e do SINDPD-RJ
O sindicato existe para defender os direitos dos trabalhadores. Nossos direitos são frutos de muitas lutas,e para garanti-los temos que ter um sindicato forte e de luta.
Hoje temos emprego, salário, previdência, plano de saúde, e tantos outros direitos garantidos. Milhões de trabalhadores não têm. Amanha, quem garante que não estaremos sem emprego, vivendo na informalidade, sem salário, sem renda, sem direitos, sem futuro? E pensando nisso que nos organizamos em sindicatos
Os direitos que os trabalhadores têm, hoje, são fruto de muitas lutas, vindas desde o século XIX. Duros combates e mobilizações para melhorar a vida dos trabalhadores se deram não só no Brasil (desde a escravidão), mas no mundo inteiro.
A luta pela definição, e depois pela redução da jornada de trabalho, vem de 150 anos. Quando não havia sindicatos, nem direitos trabalhistas. Era o patrão quem decidia o preço da força de trabalho e a duração da jornada. Eram de 14 ou 16 horas diárias, e o trabalho das crianças e mulheres não remunerados.
Só na década de 1920 os trabalhadores conquistaram a jornada de 8 horas diárias. E no Brasil foi em garantida na lei só em 1932. A vida “produtiva” de um trabalhador não passavam de 25 anos de trabalho. Viravam bagaços humanas nas engrenagens das fábricas.
Só a partir de 1910 foram garantidos o descanso aos domingos e o direito a férias. E essas conquistas foram a custa de muitas greves, mobilizações de massas, sofrendo repressões violentas, torturas, prisões, desaparecimentos, mortes. Operárias queimadas vivas numa fábrica de Chicago são prova disso
Os grandes banqueiros e empresários só acumulam lucros porque exploram os trabalhadores. Dinheiro não nasce em árvore, nem cai do céu. O lucro privado ou estatal é produto da exploração do trabalho e do trabalhar e da ausência de políticas sociais de distribuição da riqueza e dos benefícios gerados pelo trabalho humano, ou quando o Estado vira um comitê de negócios e interesses das classes que dominam a sociedade e monopolizam a economia
O 13º salário foi conquistado após grandes greves, confrontos sangrentos, desde 1953, em São Paulo. E só foi reconhecido em lei em 1962, no governo Goulart, após uma década de lutas.
As leis de aposentadoria, contra acidentes de trabalho, da licença-maternidade, da periculosidade e insalubridades, fundo de garantia por tempo de serviço, todas, foram resultados de muitas lutas, sem nenhuma dádiva do Estado e dos patrões.
Foram presos mais de cinco mil trabalhadores metalúrgicos, em greve, na frente do sindicato, em São Paulo. Para conquistar um direito que os trabalhadores já tinham na Europa, Japão e nos EUA, menos no Brasil. Questão social no Brasil sempre foi “caso de polícia”.
Nada veio por bondade dos patrões, dádiva do Estado, vontade de Deus, ou por “sorte” de alguns trabalhadores. Ao contrário, só a resistência, a organização, a luta, a mobilização coletiva, traz conquista e direitos.
A empresa privada ou estatal, para implantar banco de horas tem, por força da Convenção Coletiva, negociada pelo sindicato, que se submeter às regras instituídas para proteger nossos direitos.
Todo trabalhador tem direito de se sindicalizar, exercer sua cidadania sindical, opinar, discordar, propor, eleger e ser eleito, desde que participe ativamente da vida de seu sindicato.Quando sindicalizado, não precisa descontar a Contribuição Assistencial, que é decidida em Assembléia.
Por força da Convenção Coletiva, negociada pelo sindicato, as horas extras de domingos e feriados não podem ser compensadas no Banco de Horas, isso é uma conquista de duras lutas e conflituosas negociações.
Nunca é demais registrar: Do céu só cai chuva, sol e as benções da fé. Todos os direitos trabalhistas, direitos sociais, políticos, que temos hoje, foram conquistados através de muita lutas da organização sindical, dos movimentos sociais. Tudo é fruto de lutas. Se lutando já é difícil, sem luta é muito mais!
O sindicato, ao cobrar Contribuição Assistencial dos trabalhadores dos trabahadores não sindicalizados, faz um ato de justiça, pois as despesas de uma campanha salarila são grandes, e os direitos e benefícios, quando conquistados e garantidos, são distribuídos a todos e todas, os que lutaram e os que não lutaram. Não é justo que só os sindicalizados se responsabilizem pelos custos. Os sindicalizados sustentam a entidade, sempre, antes e após as campanhas salariais.
Por conseqüência desse ato, a Contribuição Assistencial visa garantir recursos para as despesas da campanha salarial, como cálculos e acompanhamentos estatísticos e sóci0-econômicos, assessoria jurídica, produção de boletins, viagens para negociações, materiais, jornais, publicações de editais)
O trabalhador sindicalizado tem direito garantido de assistência jurídica, seja individual ou coletivo, com advogados de direitos trabalhista, criminal e cível ( atendendo demandas administrativas e judiciais de condomínio, taxas, contratos, direitos lesados, defesa do consumidor)
O trabalhador sindicalizado tem direito a descontos em diversas instituições de ensino, lazer, esporte, saúde e outras, com as quais o sindicato tem convênio. Uma negociação salarial é longa, difícil, cansativa, com avanços e recuos, ainda mais em tempos de Crise. O sindicato negocia duramente para que você tenha reajustes sobre o salário, sobre o tíquete e todas as outras cláusulas que envolvem valores monetários.
Tenha certeza que, se dependesse da empresa você receberia 0% de reajuste salarial e seus direitos seriam reduzidos e benefícios retirados. Só não nos atacam mais, porque lutamos coletivamente, e porque o sindicato luta com você.
No setor privado, o sindicato tem negociado Acordos de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) com várias empresas e você pode se mobilizar e incluir sua empresa nessa relação. Isso não significa que abandonamos nossa luta contra a propriedade privada e o capitalismo. Mas trata-se de receber parte do que nos é roubado pelos patrões. Só o sindicato pode negociar e assinar a PLR, pela CLT o sindicato tem o monopólio da negociação coletiva.
Pense em tudo isso, e fortaleça seu sindicato, ele é fraco sem você, mas é poderoso se unimos forças com ele. Você é ele.
Helder Molina - Maio de 2009
Helder Molina
Historiador - UFF, mestre em Educação - UFF,
Doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana - UERJ, educador e pesquisador sindical, assessor de formação da CUT-RJ e do SINDPD-RJ
Disponível em http://www.sindicato.com.br/
NOSSO INSTRUMENTO DE LUTA
QUESTÕES A UM TRABALHADOR QUE LÊ
Helder Molina
Historiador - UFF, mestre em Educação - UFF, professor da Faculdade de Educação da UERJ, Doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana - UERJ, educador e pesquisador sindical, assessor de formação da CUT-RJ e do SINDPD-RJ
O sindicato existe para defender os direitos dos trabalhadores. Nossos direitos são frutos de muitas lutas,e para garanti-los temos que ter um sindicato forte e de luta.
Hoje temos emprego, salário, previdência, plano de saúde, e tantos outros direitos garantidos. Milhões de trabalhadores não têm. Amanha, quem garante que não estaremos sem emprego, vivendo na informalidade, sem salário, sem renda, sem direitos, sem futuro? E pensando nisso que nos organizamos em sindicatos
Os direitos que os trabalhadores têm, hoje, são fruto de muitas lutas, vindas desde o século XIX. Duros combates e mobilizações para melhorar a vida dos trabalhadores se deram não só no Brasil (desde a escravidão), mas no mundo inteiro.
A luta pela definição, e depois pela redução da jornada de trabalho, vem de 150 anos. Quando não havia sindicatos, nem direitos trabalhistas. Era o patrão quem decidia o preço da força de trabalho e a duração da jornada. Eram de 14 ou 16 horas diárias, e o trabalho das crianças e mulheres não remunerados.
Só na década de 1920 os trabalhadores conquistaram a jornada de 8 horas diárias. E no Brasil foi em garantida na lei só em 1932. A vida “produtiva” de um trabalhador não passavam de 25 anos de trabalho. Viravam bagaços humanas nas engrenagens das fábricas.
Só a partir de 1910 foram garantidos o descanso aos domingos e o direito a férias. E essas conquistas foram a custa de muitas greves, mobilizações de massas, sofrendo repressões violentas, torturas, prisões, desaparecimentos, mortes. Operárias queimadas vivas numa fábrica de Chicago são prova disso
Os grandes banqueiros e empresários só acumulam lucros porque exploram os trabalhadores. Dinheiro não nasce em árvore, nem cai do céu. O lucro privado ou estatal é produto da exploração do trabalho e do trabalhar e da ausência de políticas sociais de distribuição da riqueza e dos benefícios gerados pelo trabalho humano, ou quando o Estado vira um comitê de negócios e interesses das classes que dominam a sociedade e monopolizam a economia
O 13º salário foi conquistado após grandes greves, confrontos sangrentos, desde 1953, em São Paulo. E só foi reconhecido em lei em 1962, no governo Goulart, após uma década de lutas.
As leis de aposentadoria, contra acidentes de trabalho, da licença-maternidade, da periculosidade e insalubridades, fundo de garantia por tempo de serviço, todas, foram resultados de muitas lutas, sem nenhuma dádiva do Estado e dos patrões.
Foram presos mais de cinco mil trabalhadores metalúrgicos, em greve, na frente do sindicato, em São Paulo. Para conquistar um direito que os trabalhadores já tinham na Europa, Japão e nos EUA, menos no Brasil. Questão social no Brasil sempre foi “caso de polícia”.
Nada veio por bondade dos patrões, dádiva do Estado, vontade de Deus, ou por “sorte” de alguns trabalhadores. Ao contrário, só a resistência, a organização, a luta, a mobilização coletiva, traz conquista e direitos.
A empresa privada ou estatal, para implantar banco de horas tem, por força da Convenção Coletiva, negociada pelo sindicato, que se submeter às regras instituídas para proteger nossos direitos.
Todo trabalhador tem direito de se sindicalizar, exercer sua cidadania sindical, opinar, discordar, propor, eleger e ser eleito, desde que participe ativamente da vida de seu sindicato.Quando sindicalizado, não precisa descontar a Contribuição Assistencial, que é decidida em Assembléia.
Por força da Convenção Coletiva, negociada pelo sindicato, as horas extras de domingos e feriados não podem ser compensadas no Banco de Horas, isso é uma conquista de duras lutas e conflituosas negociações.
Nunca é demais registrar: Do céu só cai chuva, sol e as benções da fé. Todos os direitos trabalhistas, direitos sociais, políticos, que temos hoje, foram conquistados através de muita lutas da organização sindical, dos movimentos sociais. Tudo é fruto de lutas. Se lutando já é difícil, sem luta é muito mais!
O sindicato, ao cobrar Contribuição Assistencial dos trabalhadores dos trabahadores não sindicalizados, faz um ato de justiça, pois as despesas de uma campanha salarila são grandes, e os direitos e benefícios, quando conquistados e garantidos, são distribuídos a todos e todas, os que lutaram e os que não lutaram. Não é justo que só os sindicalizados se responsabilizem pelos custos. Os sindicalizados sustentam a entidade, sempre, antes e após as campanhas salariais.
Por conseqüência desse ato, a Contribuição Assistencial visa garantir recursos para as despesas da campanha salarial, como cálculos e acompanhamentos estatísticos e sóci0-econômicos, assessoria jurídica, produção de boletins, viagens para negociações, materiais, jornais, publicações de editais)
O trabalhador sindicalizado tem direito garantido de assistência jurídica, seja individual ou coletivo, com advogados de direitos trabalhista, criminal e cível ( atendendo demandas administrativas e judiciais de condomínio, taxas, contratos, direitos lesados, defesa do consumidor)
O trabalhador sindicalizado tem direito a descontos em diversas instituições de ensino, lazer, esporte, saúde e outras, com as quais o sindicato tem convênio. Uma negociação salarial é longa, difícil, cansativa, com avanços e recuos, ainda mais em tempos de Crise. O sindicato negocia duramente para que você tenha reajustes sobre o salário, sobre o tíquete e todas as outras cláusulas que envolvem valores monetários.
Tenha certeza que, se dependesse da empresa você receberia 0% de reajuste salarial e seus direitos seriam reduzidos e benefícios retirados. Só não nos atacam mais, porque lutamos coletivamente, e porque o sindicato luta com você.
No setor privado, o sindicato tem negociado Acordos de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) com várias empresas e você pode se mobilizar e incluir sua empresa nessa relação. Isso não significa que abandonamos nossa luta contra a propriedade privada e o capitalismo. Mas trata-se de receber parte do que nos é roubado pelos patrões. Só o sindicato pode negociar e assinar a PLR, pela CLT o sindicato tem o monopólio da negociação coletiva.
Pense em tudo isso, e fortaleça seu sindicato, ele é fraco sem você, mas é poderoso se unimos forças com ele. Você é ele.
Helder Molina - Maio de 2009
Helder Molina
Historiador - UFF, mestre em Educação - UFF,
Doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana - UERJ, educador e pesquisador sindical, assessor de formação da CUT-RJ e do SINDPD-RJ
Disponível em http://www.sindicato.com.br/
Gestão por competências.
A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.
Sub-sistemas da gestão por competências
Mapeamento e mensuração por competências
Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.
Seleção por competências
Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Avaliação por competências
Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções.
Plano de desenvolvimento por competências
Por meio do plano de desenvolvimento por competências, se busca aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento.
Fonte: Wikipédia
Sub-sistemas da gestão por competências
Mapeamento e mensuração por competências
Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.
Seleção por competências
Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Avaliação por competências
Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções.
Plano de desenvolvimento por competências
Por meio do plano de desenvolvimento por competências, se busca aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento.
Fonte: Wikipédia
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
Profissionalismo no momento de saída é fundamental
Pode-se dizer que estamos em um momento histórico no qual vínculos são rompidos de forma instantânea, principalmente, quando se trata do vínculo empregatício. Mudar de empresa (seja por vontade própria ou não) é hoje visto como algo absolutamente normal e até certo ponto denota flexibilidade e capacidade de encarar novos desafios. No entanto, alguns profissionais mostram-se pouco preparados para situações de rompimento e acabam trocando os "pés pelas mãos" neste momento tão delicado de suas vidas profissionais. Desligar-se da empresa com classe e elegância é básico nos dias de hoje e alguns descuidos e descasos nesta ocasião podem denegrir a imagem que se levou muito tempo para ser construída.
Mesmo quando se pede demissão de uma empresa e se tem que cumprir o tal do aviso prévio é imprescindível mais uns dias de muita disciplina para não deixar a "peteca cair" e mostrar o seu profissionalismo. Neste momento a tendência do funcionário que está se desligando é diminuir o nível de energia e o comprometimento geral. É nesta hora que o profissional em fase de desligamento acaba pecando por detalhes quase que insignificantes, mas que afetam por demais a sua imagem profissional seja entre os pares, superiores e ainda pelo profissional que irá substituí-lo. É muito desagradável deixar tarefas inacabadas, informações desorganizadas e pendências desnecessárias para o seu sucessor. Como provavelmente o contato com seu substituto não será muito extenso, esta é a imagem que ele irá ter de você, ou seja, de alguém descomprometido e displicente.
Já para quem é desligado o cuidado tem que ser ainda maior, pois geralmente esta informação vem de surpresa e o tempo para processar a notícia é mínimo, geralmente uma tarde de sexta-feira. Tal momento é propício para mostrar controle emocional, esconder as mágoas e ressentimentos e deixar para "discutir a relação" em outra ocasião. Não é adequado tentar reverter a demissão, já que para a empresa isto está formalizado e foi bem planejado. A hora é de sair com a "cabeça erguida" e agir com calma e elegância. Agarre-se a toda dignidade que lhe resta.
Para tornar o momento menos difícil, seguem algumas dicas (bem básicas) para quem por algum motivo está se desligando de qualquer organização:
Enviar um e-mail de preferência com um tom de agradecimento aos colegas de trabalho. Se tiver tempo, pode ser um e-mail para os pares, outro para os subordinados e um especial para o superior. Neste e-mail é de bom tom deixar disponível e-mail particular e telefone móvel. É uma boa forma de manter o contato e quem sabe ser lembrado para uma indicação.
Nunca entrar em detalhes sobre o motivo da demissão e muito menos "desabafar". Não é hora também de enviar Currículo e pedir indicação de emprego. Deixe isto para outra oportunidade e se for mandar o Currículo o faça com e-mail individual, ou seja, apenas com um destinatário.
Se puder desocupe a sua sala e leve os pertences mais significativos. Peça para um colega encaixotar o resto e busque ou mande alguém buscar em outro momento. O ritual de arrumar as malas em fim de relação é desgastante para todos e pode eliciar respostas emocionais desagradáveis.
Não é hora também de salvar todos os arquivos eletrônicos, existem inclusive muitas empresas que bloqueiam o acesso dos demitidos no momento subseqüente à demissão. Portanto, mantenha sempre um back-up eletrônico das informações mais importantes, pois nunca se sabe o dia de amanhã.
Sair com classe, elegância e profissionalismo é o que se espera de qualquer profissional e isto pode ser inclusive um ponto favorável para a sua imagem no futuro, pois como muito bem pontuou Saramago, "Das habilidades que o mundo sabe essa ainda é a que faz melhor: dar voltas".
Taís Andrade Targa
Cuidar de um bem precioso
Todos os dias temos uma tarefa essencial para a nossa carreira e nossa vida. Cuidar de um bem que é tão precioso e que, por muitas vezes, somente damos por sua falta quando nos vemos sem ele. Esse bem, a cada momento se torna mais escasso e nem conseguimos sequer pensar sobre ele da forma mais correta. Precioso e veloz, o tempo passa muitas vezes ao largo se não lhe damos a devida atenção.
Durante uma palestra que ministrei sobre o assunto, em uma universidade do Rio de Janeiro, um participante me abordou ao final para perguntar qual era a fórmula mágica sobre "como administrar o tempo". Disse que já havia tentado uma infinidade de técnicas e que nenhuma delas havia dado certo com ele. Entre incrédulo e desconsolado, disse inclusive que já havia abandonado a idéia de que o tempo pudesse ser administrado.
Certo de que ele estava em apuros quanto à sua administração deste bem tão importante, pedi-lhe que esperasse para acompanhar um pouco das respostas que ainda dava as pessoas que estavam à minha volta e que lhe dedicaria total atenção em seguida. Pacientemente, ele concordou.
Após alguns minutos, iniciamos a nossa conversa. E em sua angústia ele relatava que já havia tentado um considerável número de técnicas e que nenhuma delas parecia ser capaz de lhe resolver o problema: tinha coisas de mais para fazer em pouco tempo. Disse que já delegava tudo o que podia, que não era centralizador e que tinha uma equipe que realmente o ajudava muito. Seus problemas eram com as suas tarefas e não de liderança ou delegação. Sempre se envolvia com coisas demais para fazer, muitas delas iniciadas por ele mesmo e, quase sempre, inacabadas.
Disse ainda que via o seu casamento se esfacelar e que estava em permanente conflito interno entre o que deveria fazer: cuidar de seu lado pessoal ou profissional.
Bem - disse-lhe - vamos por partes. Você disse que já tentou uma infinidade de sistemas, métodos e teorias e que nenhuma delas lhe atendeu. Perguntou-me sobre qual a fórmula mágica. E eu respondo que infelizmente ela não existe. Em administração do tempo não se faz mágica e sim se aplica ciência. Pura e simplesmente: ciência e emoção.
Na grande maioria das vezes as pessoas esperam que uma técnica de administrar o tempo traga-lhe a solução instantaneamente. Muitos acham que basta aplicar alguns conceitos e que, no momento seguinte, tudo se resolverá como num passe de mágica. Isso é impossível.
O grande segredo na administração do tempo passa por duas coisas essencialmente simples: disciplina e dedicação. Exatamente.
Realmente, existe uma infinidade de técnicas para administrar o tempo. Mas, nenhuma delas será perfeita a ponto de gerar resultados imediatos e que não precise destas duas virtudes. Não é mágica. É atitude. Não se deve desistir na primeira tentativa. Não adiantará nada um esforço de planejamento se não houver disciplina espartana para colocá-lo em prática. Muito menos qualquer resultado aparecerá se não houver dedicação ao planejado. Ou seja, é preciso cuidar do tempo realmente como ele é: como um bem precioso e que não podemos desperdiçar. E isso deve ser feito de verdade, com vontade e garra.
É claro que algumas técnicas podem ser mais bem ajustadas ao seu dia-a-dia do que outras, mas isso depende de cada pessoa e cada profissional. A que mais recomendo é a estabelecida por Steven Covey: dividir as atividades em graus de importância e urgência, classificando cada uma e atribuindo aos papéis que exercemos na vida e no cotidiano. Devemos atacar as tarefas urgentes, com dedicação e veemência até que possam ser extintas e em conjunto agir sobre as importantes, para garantir pelo menos algum crescimento, pessoal e profissional, a cada momento.
Mas o que pode efetivamente ajudar a obter algum resultado são a disciplina a essas listas e a dedicação para fazer o melhor em cada uma. Com isso, o profissional administrará seu tempo através de um sistema de Pareto, focando 80% do tempo a aquilo que for mais importante e dedicando o restante ao que não for tão importante assim , mas que devem ser realizados.
Não se trata de não fazer as coisas que gosta ou que não precisa. Deve-se trabalhar o tempo de forma tal para obter alguma forma de "lucro" com a sua administração. Isto quer dizer sempre observar a cada atividade, qual o tipo e nível de investimento que se vai fazer com o retorno que ele dará.
Um grande exemplo disso são os perfeccionistas ao extremo. É claro que a qualidade do trabalho é extremamente importante, mas ficar remoendo uma mesma coisa sem foco ou objetividade somente fará com que outras coisas deixem de ser feitas da mesma forma, o que compromete a qualidade dos demais resultados.
Embora seja comum estar preso em problemas intermináveis e de caráter eminentemente urgente, é preciso encontrar a saída, se possível a melhor. Lembre-se antes de enfrentar um local em chamas para salvar vidas, o bombeiro planeja como entrar e como sair, para ter sucesso. Pense nisso.
Fonte www.rh.com.br
Durante uma palestra que ministrei sobre o assunto, em uma universidade do Rio de Janeiro, um participante me abordou ao final para perguntar qual era a fórmula mágica sobre "como administrar o tempo". Disse que já havia tentado uma infinidade de técnicas e que nenhuma delas havia dado certo com ele. Entre incrédulo e desconsolado, disse inclusive que já havia abandonado a idéia de que o tempo pudesse ser administrado.
Certo de que ele estava em apuros quanto à sua administração deste bem tão importante, pedi-lhe que esperasse para acompanhar um pouco das respostas que ainda dava as pessoas que estavam à minha volta e que lhe dedicaria total atenção em seguida. Pacientemente, ele concordou.
Após alguns minutos, iniciamos a nossa conversa. E em sua angústia ele relatava que já havia tentado um considerável número de técnicas e que nenhuma delas parecia ser capaz de lhe resolver o problema: tinha coisas de mais para fazer em pouco tempo. Disse que já delegava tudo o que podia, que não era centralizador e que tinha uma equipe que realmente o ajudava muito. Seus problemas eram com as suas tarefas e não de liderança ou delegação. Sempre se envolvia com coisas demais para fazer, muitas delas iniciadas por ele mesmo e, quase sempre, inacabadas.
Disse ainda que via o seu casamento se esfacelar e que estava em permanente conflito interno entre o que deveria fazer: cuidar de seu lado pessoal ou profissional.
Bem - disse-lhe - vamos por partes. Você disse que já tentou uma infinidade de sistemas, métodos e teorias e que nenhuma delas lhe atendeu. Perguntou-me sobre qual a fórmula mágica. E eu respondo que infelizmente ela não existe. Em administração do tempo não se faz mágica e sim se aplica ciência. Pura e simplesmente: ciência e emoção.
Na grande maioria das vezes as pessoas esperam que uma técnica de administrar o tempo traga-lhe a solução instantaneamente. Muitos acham que basta aplicar alguns conceitos e que, no momento seguinte, tudo se resolverá como num passe de mágica. Isso é impossível.
O grande segredo na administração do tempo passa por duas coisas essencialmente simples: disciplina e dedicação. Exatamente.
Realmente, existe uma infinidade de técnicas para administrar o tempo. Mas, nenhuma delas será perfeita a ponto de gerar resultados imediatos e que não precise destas duas virtudes. Não é mágica. É atitude. Não se deve desistir na primeira tentativa. Não adiantará nada um esforço de planejamento se não houver disciplina espartana para colocá-lo em prática. Muito menos qualquer resultado aparecerá se não houver dedicação ao planejado. Ou seja, é preciso cuidar do tempo realmente como ele é: como um bem precioso e que não podemos desperdiçar. E isso deve ser feito de verdade, com vontade e garra.
É claro que algumas técnicas podem ser mais bem ajustadas ao seu dia-a-dia do que outras, mas isso depende de cada pessoa e cada profissional. A que mais recomendo é a estabelecida por Steven Covey: dividir as atividades em graus de importância e urgência, classificando cada uma e atribuindo aos papéis que exercemos na vida e no cotidiano. Devemos atacar as tarefas urgentes, com dedicação e veemência até que possam ser extintas e em conjunto agir sobre as importantes, para garantir pelo menos algum crescimento, pessoal e profissional, a cada momento.
Mas o que pode efetivamente ajudar a obter algum resultado são a disciplina a essas listas e a dedicação para fazer o melhor em cada uma. Com isso, o profissional administrará seu tempo através de um sistema de Pareto, focando 80% do tempo a aquilo que for mais importante e dedicando o restante ao que não for tão importante assim , mas que devem ser realizados.
Não se trata de não fazer as coisas que gosta ou que não precisa. Deve-se trabalhar o tempo de forma tal para obter alguma forma de "lucro" com a sua administração. Isto quer dizer sempre observar a cada atividade, qual o tipo e nível de investimento que se vai fazer com o retorno que ele dará.
Um grande exemplo disso são os perfeccionistas ao extremo. É claro que a qualidade do trabalho é extremamente importante, mas ficar remoendo uma mesma coisa sem foco ou objetividade somente fará com que outras coisas deixem de ser feitas da mesma forma, o que compromete a qualidade dos demais resultados.
Embora seja comum estar preso em problemas intermináveis e de caráter eminentemente urgente, é preciso encontrar a saída, se possível a melhor. Lembre-se antes de enfrentar um local em chamas para salvar vidas, o bombeiro planeja como entrar e como sair, para ter sucesso. Pense nisso.
Fonte www.rh.com.br
O que é a Gestão de Pessoas?
Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.
A Gestão de Pessoas se divide em:
* Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
* Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
* Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
* Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
* Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de custos das tarefas administrativas,.
Fonte:Wikipedia
A Gestão de Pessoas se divide em:
* Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
* Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
* Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
* Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
* Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de custos das tarefas administrativas,.
Fonte:Wikipedia
sábado, 2 de outubro de 2010
Como realizar um processo de seleção interna?
Por Patrícia Bispo
Ao surgir uma vaga na empresa, a área de Recursos Humanos é logo avisada para que seja iniciado um processo de recrutamento e seleção. Para muitos profissionais de RH, essa ação pode tornar-se uma dor de cabeça se o cargo for estratégico e mais ainda: seja em caráter de emergência. O problema é que esses dois fatores, principalmente o segundo, podem levar à contratação de alguém que não atendas às necessidades da empresa. Resultado: volta-se à estaca zero. Pensando nisso, muitas empresas recorrem ao chamado "Prata da Casa", aqueles profissionais que já atuam na empresa e que podem atuar em outras atividades com uma melhor performance até mesmo em relação ao cargo que já exercem. Seguem algumas dicas, para que você também valorize os talentos da sua organização e promova um recrutamento interno.
1 - O primeiro passo é manter atualizadas as informações sobre os colaboradores, pois durante o decorrer de um ano, muitos podem ter realizado treinamentos diferenciados, concluindo cursos de língua estrangeira, graduação, pós-graduação ou mestrado. Dessa forma, é possível saber se algum colaborador próximo a você é um candidato em potencial à vaga em aberto.
2 - Depois de confirmar se há colaboradores aptos a exercerem a nova oportunidade, abra "oficialmente" o processo de seleção interna através de um edital.
3 - A área de RH também tem a alternativa de realizar a divulgação da vaga através de canais internos de comunicação como, por exemplo, intranet, jornal interno e quadro de avisos para esgotar a possibilidade de que algum funcionário diga que não teve acesso à informação.
4 - Em seguida, convide os profissionais que se candidataram à vaga para explicar as reais possibilidades de mudança de função e ascensão dentro da empresa. Isso é fundamental, para que eles tirem dúvidas se desejam ou não continuarem disputando a vaga.
5 - Convide os candidatos ao processo de seleção interna, para constatar porque eles querem realmente concorrer à vaga. Há, por exemplo, profissionais que são excelentes em suas funções, mas quando exercerem um cargo de liderança não ficam tão motivados. Isso porque nem todos se sentem felizes na condução de equipes, mesmo que isso signifique um aumento salarial.
6 - Com a definição dos candidatos, começa propriamente a seleção interna. Apesar de conhecer os profissionais, não dispense as etapas de um processo "tradicional" e promova entrevista com cada colaborador. É aconselhável que essa etapa seja acompanhada tanto pelo profissional de Recursos Humanos quanto pelo gestor que solicitou a contratação.
7 - Não dispense a utilização de ferramentas como dinâmicas de grupo e testes específicos para avaliar se os candidatos estão realmente capacitados para assumirem a nova realidade profissional.
8 - Um fator interessante é analisar as competências comportamentais que os candidatos apresentam no dia a dia. Para isso, converse com os gestores dos setores em que eles atuam e identifique os pontos fortes e os que precisam ser trabalhados.
9 - Após a realização de todas as etapas do processo seletivo, comunique ao candidato selecionado o que levou a empresa a escolhê-lo para a nova função.
10 - É importante salientar que os demais candidatos à vaga não devem ser deixados de "lado". Um feedback é indispensável, para que eles saibam que poderão concorrer a outras funções. Isso estimulará as pessoas a verem que elas são, de fato, valorizadas pela empresa em que atuam e não devem desistir da ascensão, em futuras oportunidades.
Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/6842/como-realizar-um-processo-de-selecao-interna.html
Ao surgir uma vaga na empresa, a área de Recursos Humanos é logo avisada para que seja iniciado um processo de recrutamento e seleção. Para muitos profissionais de RH, essa ação pode tornar-se uma dor de cabeça se o cargo for estratégico e mais ainda: seja em caráter de emergência. O problema é que esses dois fatores, principalmente o segundo, podem levar à contratação de alguém que não atendas às necessidades da empresa. Resultado: volta-se à estaca zero. Pensando nisso, muitas empresas recorrem ao chamado "Prata da Casa", aqueles profissionais que já atuam na empresa e que podem atuar em outras atividades com uma melhor performance até mesmo em relação ao cargo que já exercem. Seguem algumas dicas, para que você também valorize os talentos da sua organização e promova um recrutamento interno.
1 - O primeiro passo é manter atualizadas as informações sobre os colaboradores, pois durante o decorrer de um ano, muitos podem ter realizado treinamentos diferenciados, concluindo cursos de língua estrangeira, graduação, pós-graduação ou mestrado. Dessa forma, é possível saber se algum colaborador próximo a você é um candidato em potencial à vaga em aberto.
2 - Depois de confirmar se há colaboradores aptos a exercerem a nova oportunidade, abra "oficialmente" o processo de seleção interna através de um edital.
3 - A área de RH também tem a alternativa de realizar a divulgação da vaga através de canais internos de comunicação como, por exemplo, intranet, jornal interno e quadro de avisos para esgotar a possibilidade de que algum funcionário diga que não teve acesso à informação.
4 - Em seguida, convide os profissionais que se candidataram à vaga para explicar as reais possibilidades de mudança de função e ascensão dentro da empresa. Isso é fundamental, para que eles tirem dúvidas se desejam ou não continuarem disputando a vaga.
5 - Convide os candidatos ao processo de seleção interna, para constatar porque eles querem realmente concorrer à vaga. Há, por exemplo, profissionais que são excelentes em suas funções, mas quando exercerem um cargo de liderança não ficam tão motivados. Isso porque nem todos se sentem felizes na condução de equipes, mesmo que isso signifique um aumento salarial.
6 - Com a definição dos candidatos, começa propriamente a seleção interna. Apesar de conhecer os profissionais, não dispense as etapas de um processo "tradicional" e promova entrevista com cada colaborador. É aconselhável que essa etapa seja acompanhada tanto pelo profissional de Recursos Humanos quanto pelo gestor que solicitou a contratação.
7 - Não dispense a utilização de ferramentas como dinâmicas de grupo e testes específicos para avaliar se os candidatos estão realmente capacitados para assumirem a nova realidade profissional.
8 - Um fator interessante é analisar as competências comportamentais que os candidatos apresentam no dia a dia. Para isso, converse com os gestores dos setores em que eles atuam e identifique os pontos fortes e os que precisam ser trabalhados.
9 - Após a realização de todas as etapas do processo seletivo, comunique ao candidato selecionado o que levou a empresa a escolhê-lo para a nova função.
10 - É importante salientar que os demais candidatos à vaga não devem ser deixados de "lado". Um feedback é indispensável, para que eles saibam que poderão concorrer a outras funções. Isso estimulará as pessoas a verem que elas são, de fato, valorizadas pela empresa em que atuam e não devem desistir da ascensão, em futuras oportunidades.
Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/6842/como-realizar-um-processo-de-selecao-interna.html
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Administração do Tempo
Por Ernesto Artur Berg
Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte).
Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte).
S = SIM
N = NÃO
1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir? S N
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados? S N
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas? S N
5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N
7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço? S N
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? S N
10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário? S N
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N
12. Durante sua ausência (férias, viagem etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho? S N
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas? S N
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa? S N
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo? S N
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral, é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação? S N
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente? S N
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis? S N
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N
Faça sua avaliação
Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
* Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 2, 3, 10, 12, 16, 17 e 20.
* Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 18 e 19.
TOTAL DE PONTOS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos - Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos - Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos - Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem.
Abaixo de 12 pontos - Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em seu desempenho.
”Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo”.
A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também representar 22.
O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias, quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.
Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdutividade.
O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão:os desperdiçadores de tempo. No próximo artigo (Administração do Tempo- Parte II) darei 12 dicas de como otimizar o uso do tempoLiderança e poder
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas, fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do "filho do dono" que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
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