As pessoas são o único recurso de uma organização capaz de autodirecionamento e de desenvolvimento. E por isso elas têm grande capacidade de crescimento. Treinamento é um processo educacional para gerar crescimento e mudanças de crescimentos. Grande parte dos programas de treinamento objetiva mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas, para atitudes proativas e inovadoras, melhorando assim, o seu espírito de equipe e sua criatividade. Seu conteúdo envolve transmissão de informações, de atitudes e conceitos. E sua execução envolve diferentes tipos de treinamento com inúmeras maneiras de se determinar quais habilidades devem ser focalizadas no planejamento de um treinamento. Implantando-se de forma correta o treinamento proporciona vantagens, como possibilidade de análise das necessidades da organização, definição das prioridades de cada setor da empresa, caracterização dos tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados e elaboração de planos de capacitação de profissionais, a curto, médio e longo prazo.
domingo, 21 de novembro de 2010
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
MOTIVAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS
Dentre os diversos aspectos que envolve a liderança um dos mais atraentes é a gestão de pessoas. Organizar uma equipe, motivar seus talentos, gerar lucros para as empresas são atributos de uma liderança eficiente. O que é preciso fazer para motivar sua equipe? Primeiramente destaco o comprometimento, bem estar, bom ambiente de trabalho, e o prazer. Isso só não bastaria, mas já seria um grande passo para se conseguir um bom desempenho na grande maratona que é a liderança. Tendo essas características as equipes vão atender melhor seus clientes e serão mais produtivas. Para que o trabalho seja bem executado as pessoas devem ter satisfação pelo que fazem e devem estar motivadas. Motivação são vários fatores, que fazem com que as pessoas despertem o interesse de executar um trabalho com satisfação, visando obter o melhor resultado possível. As companhias precisam de pessoas capacitadas que façam a diferença (líderes) para executar essa tarefa. Além de dirigir a equipe o líder, deve com seu exemplo, ser capaz de influenciar todo o grupo visando um bom desempenho, isso é motivação. As empresas visam resultados que significam lucros (gerar dinheiro e ganho sobre o capital investido). Foi assim, é assim e sempre será assim, que se avaliam os resultados de uma empresa. E os responsáveis por esse trabalho são: os líderes e a motivação da equipe, que estão unidos na obtenção dos resultados.
MOTIVAÇÃO - PIRÂMIDE DE MASLOW
O sucesso de um projeto depende, em grande proporção, da equipe alocada em sua execução. E equipes são formadas por pessoas. Pessoas com sentimentos e personalidades próprias. Cada uma com diferentes necessidades e objetivos, pessoais e profissionais. Essa particularidade resulta em uma diversidade de necessidades e profusão de objetivos, fazendo com que manter a equipe motivada como um todo, se torne uma atividade de alta complexidade.
De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, as pessoas passam por graus de motivação, de acordo com o suprimento de suas necessidades. Inicialmente, motivadas por necessidades fisiológicas, como comer e dormir, passam então para as de segurança, de entrosamento social, de auto-estima e reconhecimento até as necessidades de auto-atualização.
De acordo com o grau de desenvolvimento de cada um dos componentes da equipe, a motivação será expressa de formas diferentes. Para alguns, por exemplo, a motivação será resultado de reconhecimentos financeiros, onde a recompensa monetária por objetivos atingidos fará com que o recurso atinja um alto grau de performance. Para outros, a motivação surgirá por meio do reconhecimento público de ser um profissional de alta performance.
Martins (2002) cita que “para motivar e influenciar os membros da equipe, o gerente de projetos deve conhecer as necessidades individuais de cada pessoa e tentar torná-las metas de realização da equipe”. A figura a seguir detalha a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
IDENTIDADE PROFISSIONAL
Para que as organizações prosperem e sobrevivam ao mercado, torna-se necessário abrir espaço para que as pessoas construam maneiras de ser e de estar na profissão que possibilite que sejam ajustados os interesses individuais às organizações.
Para Nóvoa (1992), existem três AAA que sustentam o processo de identidade profissional, estes são:
A – Adesão
Por que se o profissional implica sempre adesão a princípios e valores, a adoção de projetos.
A – Ação
Na escolha de melhores maneiras de agir se jogam decisões de foro profissional e pessoal. Todos abemos que o sucesso que certas técnicas e métodos ―colam‖ melhor com a nossa maneira de ser do que outros. Sucesso ou insucesso marcam a vida Professional.
A – Autoconsciência
Em última analise tudo se decide no processo de reflexão que o profissional leva a cabo a sua própria ação. Dimensão decisiva na profissão.
A tendência hoje, no que concerne a gestão de pessoas, é deslocar o foco sob o controle das pessoas para enfatizar o processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
Outro fator que não se pode deixar passar é o fator mudança provocado pelo ambiente externo que provocam mudanças no sistema de valores que, por sua vez, trazem como conseqüência, modificações profundas na prática de gerenciar as organizações.
MOTIVAÇÃO
Apesar do potencial motivador que existe no trabalho, continua Boog (2002), outros fatores são igualmente estimulantes e auxiliam no incentivo. O ambiente de trabalho, o feedback constante, o reconhecimento, os sistemas de recompensa, a valorização da relação recompensa por desempenho. Incentivos geram reconhecimento, desejo de poder, realização profissional, significado para o trabalho. Reconhecimento não é relativo, ele precisa atender à expectativa dos colaboradores. Deve ser motivador. Os fatores positivos precisam ser inovadores, com impacto sobre a forma como os funcionários vivenciam seu trabalho e seus desafios. Não há dúvidas de que os funcionários de hoje tem um perfil muito mais complexo. Qualidade de vida, família e benefícios são fatores mensuráveis disponíveis, sem barganha e não necessariamente ligados ao processo de reconhecimento e motivação. Incentivos consistem em ações implementadas para manter o servidor motivado, a partir de sua valorização, seja como colaborador, seja como ser humano. Para este Boog (2002), as ações se dividem em quatro eixos: relacionamento, qualidade de vida, comunidade, valorização E reconhecimento. (...)
POLITICA SALARIAL
Política Salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos empregados.
Para garantir sua eficácia, uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios, que são:
Adequada – deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;
Eqüitativa – cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com o seu esforço, habilidades e capacitação profissional;
Balanceada – salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável;
Equilibrada – os salários não podem ser excessivos, mas em função do que a empresa pode pagar;
Segura – os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas;
Incentivadora – os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo; e
Aceitável – para ambas as partes. Os empregados devem compreender o sistema de remuneração e perceber que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização (senso de justiça).
ROTINAS TRABALHISTAS
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. A administração de pessoal, responsável pelos registros dos membros da organização, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. A excelência na pratica das rotinas trabalhistas é imprescindível para o controle da vida funcional dos empregados, com vistas à avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, controles de freqüência, entre outras tarefas específicas, tornando-se assim uma atividade complementar indispensável à boa gestão de pessoas. No curso de Rotinas Trabalhistas vamos abordar os principais aspectos das relações empregado-empresa, mostrando como se desenvolvem as rotinas e procedimentos nesse importante setor da empresa, que é o Setor de Pessoal.
PROCESSO DE GESTAO DE PESSOAS
O COACHING NÃO SE LIMITA ÀS PAREDES DA EMPRESA
Além de maximizar o potencial profissional dos executivos, as técnicas do coaching servem para ajudá-los a solucionar conflitos. Entre eles, o que fazer diante de uma provável perda de emprego ou como viver uma aposentadoria tranqüila
Um executivo trabalha para uma empresa há mais de dez anos. Nela, ele se sente recompensado pelo trabalho que realiza e pelo salário que percebe. Mais que isso: sente-se seguro. Até que de repente, a empresa é comprada por uma outra. A partir desse momento, o que era um mar de tranqüilidade para esse profissional se transforma em uma imensidão de preocupações. Seu emprego deixa de ser uma garantia absoluta. Se continuar na empresa, poderá ser ocupado em uma atividade da qual não se compatibiliza. Enfim, começam a surgir os conflitos, muitos deles sem uma resposta imediata.
Nesta hora, o que esse profissional mais precisa é de orientação sobre que rumo tomar. Precisa ser ouvido por quem esteja disposto a criar-lhes novas perspectivas profissionais, de preferência alguém que, como ele, tenha sido um executivo.
"É preciso ter sentido a dor do parto, ou seja, ter estado do outro lado, para manter um bom diálogo com quem está vivendo um conflito", explica o consultor e conselheiro do CRA-SP, Paulo Roberto Pereira da Costa, especialista em coaching para executivos de meia idade. Em outras palavras, deve ser exercido por consultores experientes, geralmente ex-executivos da área de Recursos Humanos.
Segundo o consultor, trabalhar com os conflitos dos executivos é outra forma de se praticar o coaching. "Só que às avessas", uma alusão contrária ao procedimento utilizado nas empresas. Nelas, a prática é adotada para o desenvolvimento de pessoas.
DESENVOLVER PESSOAS GARANTE FUTURO DA EMPRESA
Na busca de novos talentos, muitas empresas estão investindo no desenvolvimento do pessoal interno.
A técnica recebe o nome de coaching e tem como objetivo transformar subordinados em líderes.
Nesse contexto, o papel dos executivos, atuando como mestres é fundamental.
Diante da competitividade cada vez mais agressiva, ter pessoas afinadas com o espírito da corporação e, ainda por cima, aptas a vencer desafios, é o grande sonho de qualquer empresa. Só que profissionais competentes, criativos, perspicazes e interessados nem sempre estão disponíveis no mercado. Então como tê-los? A solução pode estar dentro das próprias organizações e se resume em uma fórmula aparentemente simples: basta desenvolver o pessoal interno.
Porém, se a fórmula é simples, colocá-la em prática... É difícil porque nem tudo que parece elementar em um ambiente corporativo pode ser resolvido de uma hora para outra. Desenvolver pessoas - entenda-se, por isso, lapidação de talentos - exige paciência e, principalmente, tempo, elementos cada vez mais raros nas empresas que, preocupadas com processos e controles, não esticam os seus olhos para os indivíduos que as cercam. Isso explica porque poucas conseguiram êxito em suas tentativas de transformar executivos em desenvolvedores de pessoas.
Apesar disso, a técnica, batizada de coaching (gíria de origem universitária norte-americana para designar um "tutor" particular que prepara o aluno para um exame em determinada matéria), tem sido um dos assuntos mais discutidos nas salas dos diretores de recursos humanos. Se resume, basicamente, na transformação de executivos em mestres, para que possam, por sua vez, transformar subordinados em líderes e sucessores. Ou seja, preparar aqueles que vão levar a empresa no futuro.
Mas como convencer um executivo que é fundamental avaliar o desempenho de seu subordinado? Novamente aqui a falta de tempo é a principal justificativa. Mas isso só denota a ausência de prioridade. Fazer coaching nem sempre significa elaborar grandes relatórios. Basta ter a capacidade de perceber, ouvir, diagnosticar falhas, planejar crescimento, enfim, práticas que podem ser exercitadas em uma simples parada para o cafezinho ou em uma reunião de equipe.
O líder que adota essa filosofia tem maior facilidade para identificar as deficiências de seus comandados e corrigi-las numa simples conversa formal. Consegue também enxergar as virtudes e descobrir quem está apto para ocupar posições de destaque dentro da equipe. Mesmo que isso signifique a cobiça do seu próprio cargo. Mas como disse à revista Exame, Carlos Faccina, diretor de Recursos Humanos da Nestlé: "meu sucessor deverá estar mais bem preparado do que eu, no futuro".
COMO MANTER-SE MOTIVADO NO TRABALHO
Para estarmos motivados no ambiente de trabalho precisamos desenvolver cinco fatores fundamentais para contribuir em nossa motivação: recompensa as necessidades pessoais,adequação das atividades ao seu perfil comportamental,empatia com a liderança,expectativa de crescimento e compromisso com o objetivo.
Estar inspirado, entusiasmado e motivado é um ciclo que tem início, meio e fim, portanto recomenda-se: como o banho devemos nos proporcionar fatores para nos manter motivados diariamente.
Muitas pessoas reclamam da falta de motivação, mas poucas compreendem que boa parte deste processo depende dela mesmo e não apenas de seu líder.
Dizem os grandes autores: motivação é algo pessoal e intransferível, a maior parte dela vem de dentro e não de fora como estamos acostumados a entender.
Concordo que a nossa liderança tem uma parcela de responsabilidade neste processo, mas entendendo que a motivação é um estado pessoal, a maior responsabilidade é de cada um individualmente.
Livros especializados e sérios, em relação a esta matéria, nos mostram que para estarmos motivados no ambiente de trabalho precisamos desenvolver cinco fatores fundamentais para contribuir em nossa motivação:
1. Recompensa as necessidades pessoais: Para que o processo de motivação se inicie, o funcionário deve ter suas necessidades pessoais básicas atendidas, portanto salários e benefícios condizentes a estas necessidades são importantes, pois preciso de casa, comida e roupa lavada para viver dignamente.
2. Adequação das atividades ao seu perfil comportamental: De nada adianta eu ter minhas necessidades básicas atendidas se meu perfil comportamental ( energético, popular, sereno ou perfeccionista ) não está alinhado com as atividades que exerço. Um exemplo claro é uma pessoa "popular", um relações pública em potencial, trabalhar na área financeira ou um "energético" desenvolver atividades que necessitam de atenção redobradas em detalhes.
3. Empatia com a Liderança: Ter um relacionamento saudável com seu líder é um dos fatores primordiais da motivação, aqui vale lembrar a célebre pesquisa do Gallup: 66% das pessoas se demitem de seus chefes e não da organização que trabalham.
4. Expectativa de crescimento: As pessoas gostam de crescer, serem melhores a cada dia que passa, e a empresa é um local que pode ou não proporcionar isto para ela, portanto perceber que num futuro próximo ela possa subir nos escalões da organização é importante para a motivação.
5. Compromisso com o objetivo: estar comprometido com a missão da empresa, estar alinhado com o motivo principal da corporação é fator relevante na motivação. Uma pesquisa feita pela revista exame apresentou este quesito em quarto lugar entre os fatores que trazem satisfação e alegria no trabalho.
Líderes e liderados que conseguirem alinhar estes cinco fatores, estão a um passo para estarem motivados em seus trabalhos, entende-se que o não cumprimento de um dos itens acima, contamina os outros pontos e a motivação pode estar em xeque.
A questão principal de tudo isso é diariamente trabalhar estes fatores, seja o equilíbrio do orçamento familiar para a satisfação das necessidades básicas ou a busca de melhores recompensas, seja o bom relacionamento entre líder, liderados e pares ou trabalhar em algo que realmente goste e consiga aproveitar todos os seus talentos pessoais para dar resultados a companhia e principalmente se sentir um profissional extraordinário.
Como buscar referência de candidatos durante o processo seletivo?
(Atenção para conduzir o processo de forma sigilosa e fazer as anotações colhidas durante a ligação).
1º. Etapa) Apresentação
“Olá Boa Tarde! Eu trabalho no RH da empresa X e gostaria de obter informações sobre um ex-funcionário de vocês. Com quem eu posso falar?”.
2º. Etapa) Informação
“O nome dele(a) é_______________”.
3º. Etapa) Questionamento
“Gostaria de saber qual foi o período que ele(a) atuou na empresa?
Qual cargo ele(a) exerceu?
Quais tarefas ele(a) executou?
Qual o nome e cargo do supervisor direto que ele(a) teve?
Que tipo de comportamento ele(a) apresentava?
Qual o motivo do desligamento?
Vocês o/a contratariam novamente?”
4º. Etapa) Agradecimentos
“Agradeço a informação. Muito obrigada!”
Importante
A) Checar informação sobre nome e cargo da pessoa que passou a informação.
B) Será diferencial para o processo seletivo se tiver a chance de conversar e realizar o mesmo questionamento com o líder direto que supervisionou o candidato
DISPONIVEL EM: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=tx6ykvuly
EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO
EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO
Depois de programar o recrutamento, o sistema de recursos humanos deve colocar em prática as medidas propostas na fase inicial do processo.
Nas médias e pequenas empresas, a responsabilidade pelo recrutamento é do pró prio gerente de RH. Já nas grandes organizações tem havido um incentivo maior na formação de recrutadores.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Nesta fase, o recrutamento é avaliado em função dos resultados obtidos quanto a atração e fixação de candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de trabalho.
A correta avaliação de qualquer programa de recrutamento baseia-se, principal mente:
a) Na rapidez de atendimento à requisição de RH encaminhada pela unidade interessada;
b) No número de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada;
c) No custo operacional relativamente baixo do recrutamento face à qualidade e quantidade dos candidatos encaminhados;
d) Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
Conforme afirma Pontes (2001), o planejamento de pessoal fornece as estimativas das vagas que são abertas formalmente mediante o preenchimento do formulário “Solicitação de Pessoal” pelo requisitante (Chefe da Unidade). Partindo do pressuposto de que existe na empresa o catálogo de descrições e especificações de cargos, o for mulário de “Solicitação de Pessoal” pode ser em muito simplificativo.
Como Lidar Com Funcionários Problemáticos
Por Júlia Zillig
Os funcionários podem tanto trabalhar a favor do sucesso da empresa, como, ao contrário, ser capazes de minar o negócio. Nunca se deve ignorar uma situação problemática no ambiente de trabalho. Quando um ou mais funcionários se metem em encrenca, o empreendedor tem que encarar de frente a questão. Você verá a seguir como enfrentar dez situações delicadas que envolvem colaboradores.
funcionario problema 225x300 Como lidar com funcionários problemáticosOS APAIXONADOS
O que fazer quando eles namoram ou rompem a relação
Os relacionamentos no trabalho podem se transformar, literalmente, num caso sério. Pesquisa realizada em 2009 pelo site Vault, um dos mais respeitados na área de carreiras, revela que 58% das pessoas já tiveram um romance com alguém da mesma empresa – e 12% estão em vias de se envolver com colegas de firma. Proibir namoros no trabalho é ilegal, mas controlar os seus efeitos, não. O empreendedor deve cercar-se de cuidados para que o novo relacionamento não interfira na produtividade.
A companhia deve incentivar os seus funcionários a falar a verdade em uma situação dessas. ‘Esta é a melhor saída para ambas as partes, pois a empresa conta assim com algum domínio sobre a situação e pode dar um feedback ao novo casal’, afirma Fernando Feitoza, superintendente comercial da consultoria Across. ‘Se aceitar ficar com eles, é importante deixar claro sobre a importância do bom senso dentro do ambiente de trabalho, para evitar futuros conflitos com os demais da equipe.’ Ou seja, nada de privilégios profissionais nem amassos em público. Os parceiros devem formalizar que optaram consensualmente pelo relacionamento – o que evita futuros processos por abuso sexual.
A questão se torna mais complexa quando envolve chefe e subordinado ou casos extraconjugais. ‘Mesmo com uma equipe pequena, em casos como esse, um dos dois acaba deixando a empresa. O chefe deve administrar esse problema e aconselhar, num primeiro momento, essa mudança. Caso isso não aconteça, pode-se optar por ficar ou não com o casal’, diz Feitoza.
0,,21789168,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O TRAIDOR
Funcionários começam a divulgar informações confidenciais da empresa
Com as tecnologias de comunicação em rede, vem crescendo o medo do vazamento de informações, de acordo com Ralph Chelotti, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Segundo um estudo do Centro de Estudos das Tecnologias de Informação e Comunicação (Cetic), mais de 70% das empresas bloqueiam o uso de e-mails pessoais e MSN e monitoram o conteúdo recebido e enviado pelo e-mail corporativo, com o intuito de cessar esse ‘vai-e-vem’.
Ana Maria Cadavez, sócia-diretora da Vitae Consulting, afirma que as informações trocadas pelos funcionários, em grande parte, não envolvem assuntos estratégicos, mas sim insatisfações e inseguranças pessoais a respeito da companhia. ‘A maioria dos funcionários de uma empresa não tem a mínima ideia dos rumos que ela está tomando em relação a serviços, produtos, mercado, concorrência. Eles usam o canal para colocar seus dilemas pessoais.’
Para reduzir o burburinho, o empreendedor deve adotar uma política de gestão das informações que restrinja a circulação de comunicações confidenciais e ao mesmo tempo satisfaça os desejos de todos os funcionários. ‘As empresas devem ter em mente o que pode ou não ser falado, que pessoas terão acesso às informações e quais serão as consequências em caso de vazamento de dados. Uma informação mal divulgada pode render efeitos catastróficos para os negócios’, afirma o consultor Fernando Feitoza. Caso a política não surta efeito, aconselha Ana Maria, a saída é chamar o funcionário para uma conversa franca, tentar identificar suas insatisfações e decidir então se ele fica ou não na equipe.
0,,21789137,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O VINGATIVO
O ex-colaborador vai à forra
A demissão de um funcionário problemático pode trazer vários problemas. Ele tenta cooptar a equipe toda a agir contra a empresa. Usa tudo o que sabe sobre a companhia para minar os negócios. E pode até partir para as vias de fato – e depredar o patrimônio. ‘O empregado desligado costuma sentir-se um verdadeiro incompetente e tem sua autoestima reduzida’, diz a consultora Ana Maria Cadavez.
Uma forma de prevenção contra agressões é continuamente dar feedback a todos os colaboradores e prepará-los para o desligamento. ‘Muitas empresas deixam aquele funcionário que achava que estava fazendo tudo certo sem a menor ideia do que causou o desligamento’, afirma Ana Maria. ‘Quando o processo é feito de maneira injusta, a voz do funcionário desligado encontrará eco entre os demais’, afirma Fernando Feitoza, da Across. Agora, se mesmo assim o profissional continuar procurando encrenca, a saída é buscar uma empresa especializada em segurança e, em alguns casos, a polícia.
0,,21789211,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O INJUSTIÇADO
Empregados sentem-se injustiçados com a promoção do colega
Mesmo quando a equipe é pequena, empresários passam por apuros não só quando precisam demitir, mas também quando a notícia é boa: a promoção de um profissional. Esse tipo de decisão costuma vir acompanhado de uma montanha de lamentações por parte dos que não foram contemplados.
‘As empresas devem explicitar o que elas esperam de um funcionário para oferecer a promoção’, afirma o consultor Fernando Feitoza, que atribui à própria companhia a raiz deste tipo de problema. ‘Quando há regras claras nos processos de promoção, há pouca discordância’, reforça Ralph Chelotti, da ABRH.
Quando o promovido passa a ser o gestor direto daquele que se sente injustiçado, a questão fica ainda mais delicada. ‘É necessário haver uma conversa aberta, porém cuidadosa, entre as duas partes, para que ambos possam tentar um entendimento’, diz Feitoza. A empresa deve explicar as razões da promoção e oferecer aos que se sentem preteridos um plano para o desenvolvimento de suas habilidades.
0,,21789232,00 Como lidar com funcionários problemáticos
OS CARREGADORES DE PIANO
Funcionários com filhos versus funcionários sem filhos
Surge alguma demanda extra de trabalho. Quem será responsável? Os funcionários com e sem filhos reagem de forma distinta e isso gera conflitos na equipe. ‘O que as companhias não devem fazer é ‘aliviar’ os funcionários com filhos. Este tipo de coisa coloca os colaboradores uns contra os outros, já que os sem filhos também têm suas necessidades e interesses’, afirma a consultora Ana Maria Cadavez. É guerra na certa.
Todos os profissionais hoje querem qualidade de vida. Desejam conciliar a família, a academia, os estudos, os momentos de lazer com suas obrigações de trabalho. ‘Se há necessidade de tantas horas extras, é sinal de que está faltando contratar gente. Um planejamento adequado, uma revisão nos processos de trabalho e até mesmo um rodízio entre os empregados são ações que ajudam a reduzir esse tipo de conflito’, afirma Ana Maria.
0,,21789260,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O MALANDRO I
Um funcionário está tirando proveito pessoal do dinheiro ou da infraestrutura da empresa
Fraudes são uma dor de cabeça enorme para as empresas. Para evitá-las, cabe, em primeiro lugar, adotar uma política por escrito, dizendo o que é inaceitável. A avaliação depende do modelo de gestão de cada empresa, diz o consultor Fernando Feitoza. Existe uma linha tênue que separa o comportamento ético do duvidoso. Por exemplo: um funcionário aproveita o expediente para fazer trabalhos não ligados à empresa. Utiliza o computador, o telefone, a impressora e até mesmo o seu tempo para ganhar mais dinheiro. Ele poderia fazer isso tudo utilizando sua infraestrutura pessoal. ‘A empresa acaba tendo gastos desnecessários’, afirma Feitoza.
Se o deslize for leve, a empresa pode dar uma advertência ao funcionário. Agora, se a profundidade da ocorrência for maior, é importante que o empresário busque aconselhamento, seja com seus sócios ou até mesmo chamando um consultor ou investigador externo.
0,,21789294,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O MALANDRO II
Um empregado dirige indevidamente o carro da empresa sem licença ou fora do expediente
Longe dos olhos dos empresários, alguns funcionários utilizam os carros da frota, fora do expediente, até mesmo para passeios durante os fins de semana, com combustível ‘grátis’. E quando o condutor está com sua carteira de habilitação vencida ou cassada? ‘A empresa pode ser responsabilizada por permitir que esse funcionário dirija o carro’, diz Ralph Chelotti, da ABRH. É fundamental manter regras claras a respeito da utilização do veículo (como período para utilização, quilometragem) e fazer a checagem adequada dos documentos que habilitem o funcionário a dirigi-lo.
0,,21789332,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O DEPENDENTE QUÍMICO
Funcionários que consomem álcool ou drogas
A presença de funcionários que apresentam problemas com abuso de álcool e drogas tem despertado a atenção das empresas. Como lidar com questão tão delicada? Uma das saídas é buscar ajuda em entidades que fazem ações de prevenção e tratamento de dependentes químicos.
É importante conversar com o empregado e a família, além de mantê-lo afastado no período de recuperação, caso seja necessário, segundo Ralph Chelotti. ‘A empresa deve cogitar a possibilidade de pagar o tratamento.’ Para Ana Maria, se a terapia não tiver sucesso, o funcionário pode ser demitido. ‘Os dependentes que não se reabilitam faltam sempre, não cumprem tarefas, etc.
0,,21789387,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O FANÁTICO
Funcionários que pregam suas posturas políticas e religiosas no ambiente de trabalho
Diversidade é bem-vinda. Mas manter a unidade numa equipe formada por colaboradores que parecem vir de mundos diferentes é uma prova de fogo. Muitas vezes, as empresas fazem vista grossa para atitudes como a tentativa de conversão religiosa em pleno ambiente corporativo. ‘A empresa é um lugar para trabalhar, produzir e obter resultados. Não dá para misturar com crenças pessoais’, diz a consultora Ana Maria Cadavez.
Quando os exageros começam a afetar o ambiente de trabalho, é hora de a empresa ligar o sinal amarelo. ‘As pessoas assediadas têm todo o direito de protestar’, diz Ralph Chelotti, presidente da ABRH. ‘A empresa tem que conversar com os funcionários para que separem suas convicções pessoais das questões de trabalho.’ Uma solução interessante é quando a empresa encabeça as discussões sobre política, raça, credo, etc. ‘Há companhias que promovem cultos ecumênicos, atividades multiculturais, debates, o que inibe qualquer movimento voltado para o sectarismo’, diz Chelotti.
0,,21789462,00 Como lidar com funcionários problemáticos
O DESLUMBRADO
Empregados planejam eventos pessoais que atrapalham a rotina dos demais colegas
O noivado, o casamento, a festinha dos filhos. São tantas emoções… que devem permanecer fora do expediente. A atenção exagerada às celebrações (ou qualquer assunto pessoal) pode minar a produtividade. ‘É comum notarmos em pessoas que dão uma importância além da conta às festas, o uso indevido das horas de trabalho para cuidar dos preparativos’, diz Fernando Feitoza. Cabe à empresa mostrar ao funcionário que seu comportamento está sendo inadequado. ‘É importante ter em mente quanto a pessoa está envolvida e tratar do assunto com sensibilidade’, aconselha o consultor.
DISPONÍVEL EM:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=ywrbj8ocr
O PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
A maioria dos autores considera recrutamento o meio de encon trar e atrair candidatos para as posições abertas na organização. Segundo Toledo e Milione, recrutamento “é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de candi datos para as posições em aberto”. Para Werther e Davis, “é o pro cesso de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de emprego”, e, conforme Chiavenato, “é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização e para ser eficaz, deve atrair um contingente de pessoas suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção”.
Recrutar pessoas, em linhas gerais, significa usar técnicas e procedimentos para atrair profissionais qualificados para as organizações, de acordo com os requisitos básicos necessários para desempenhar uma determinada função dentro da organização. É um processo no qual a empresa informa ao mercado de recursos humanos que existem vagas disponíveis para um determinado cargo e quais são os requisitos necessários que um candidato deve ter para tentar conseguir aquela vaga. Essa busca por candidatos aptos a preencher uma determinada vaga pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos.
Segundo Carvalho e Nascimento (1997), uma força de trabalho bem recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa produza bens e serviços com produtividade mais elevada. O recrutamento constitui-se no elo de ligação entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo e a empresa.
GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA
GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA
Outubro 2010
Paula Cristina Costa
RESUMO
A gestão de pessoas constitui-se, numa poderosa ferramenta no ambiente organizacional e de grande importância estratégica, em busca da qualidade e da produtividade. Este artigo pretende reflectir sobre o desafio da arte ou da ciência de saber gerir o capital humano. Através de uma pesquisa bibliográfica foram recolhidas contribuições de diversos autores, sobre a gestão de pessoas com o intuito de proporcionar uma melhor elucidação do papel basilar dos recursos humanos nas organizações. De modo a um melhor entendimento relativamente à evolução da gestão de pessoas, foi realizada uma abordagem histórica a esta temática, bem como à gestão de pessoas no mundo contemporâneo.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Organizações, Recursos Humanos, Capital Humano, Capital Intelectual, Gestores, Líderes.
ABSTRACT
People management is constituted, a powerful tool in the organizational environment and of great strategic importance in pursuit of quality and productivity. This article aims to reflect on the challenge of art or science of knowing how to manage human capital. Through a literature search were collected contributions from several authors on the management of people with the aim of gaining a better understanding of the fundamental role of human resources in organizations. So a better understanding regarding the development of people management was performed a historical approach to this issue, as well as management of people in the contemporary world.
Keywords: Managing People, Organizations, Human Resources, Human Capital, Intellectual Capital, Managers, Lead.
1 INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas vem sofrendo profundas transformações ao longo dos tempos, quer em termos de terminologia quer em termos de conteúdos e processos de gestão.
Este artigo referencia às várias abordagens desenvolvidas por diversos autores nas últimas décadas, desde as relações industriais até aos nossos dias, ou seja, até à era da informação.
A área de Gestão de Pessoas deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar uma actividade de importância estratégica dentro das organizações. Há décadas atrás, o Departamento de Recursos Humanos actuava de forma mecanicista, no qual o empregado se limitava à execução das tarefas, à obediência ao chefe e ao controlo centralizado. Hoje em dia o cenário alterou-se profundamente, os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um factor com uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinónimo de controlo, tarefa e obediência.
A gestão actual de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, privilegiando o desenvolvimento pessoal e a criatividade. É de salientar a importância dos líderes em todo o processo de mudança e adaptação à nova realidade da Gestão de Pessoas.
2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS AO LONGO DOS TEMPOS
O mundo está a mudar a uma velocidade incrível, nunca antes vista e com uma intensidade cada vez maior. Vários foram os factores que contribuíram para esta mudança, nomeadamente de ordem económica, tecnológica, social, política, demográfica, etc. Dentro deste contexto, uma das áreas organizacionais que mais sofreu com estas mudanças, foi a Área de Recursos Humanos. As mudanças são tantas que até o nome têm mudado ao longo dos tempos. A denominação de Recursos Humanos tem sido substituída por termos como Gestão de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão de parceiros ou Colaboradores e até por Gestão de Pessoas.
A história da Gestão de Pessoas é relativamente recente, tudo começou com a Revolução Industrial e veio reflectir-se com grande impacto nos nossos dias, num ambiente competitivo e dinâmico que caracteriza a Era da Informação.
A Gestão de Pessoas tem evoluído ao longo do tempo, sendo que nos últimos anos esta evolução tem sido marcada por uma série de progressos nas mais diversas áreas, numa escala sem precedentes na história da humanidade, contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento das organizações e das pessoas que nelas trabalham.
2.1 DIVERSAS ABORDAGENS RELATIVAMENTE À GESTÃO DE PESSOAS
Era da Industrialização Clássica
É o período após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados da década de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. A principal característica que caracteriza esta era, foi a intensificação da industrialização a nível mundial o a aparecimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Neste período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrática e centralizada. (CHIAVENATO, 2002)
Durante o período de 1900 até meados da década de 30, começaram a evoluir as primeiras teorias gerais da administração. O factor humano era pouco valorizado nesse período, assim como as práticas de recursos humanos. Os trabalhadores eram encarados como instrumento no processo produtivo, eram vistos como “peças de máquinas.” (WOOD, 1992)
O primeiro marco da estrutura e formalização dos sistemas da gestão de pessoas deve-se à introdução do Taylorismo. Surge então o primeiro livro de Taylor, “Princípios da Gestão Científica” publicado em 1911, que aborda os princípios e práticas de gestão, que visam fornecer uma base de análise dos problemas de gestão procurando alcançar uma maior eficiência industrial.
Este modelo tem como ideias-chave a definição do cargo, ou seja, o conjunto das tarefas associadas ao desempenho do posto de trabalho. A aplicação do método, pretende encontrar “a pessoa certa para o lugar certo”, de forma a obter uma maior eficiência na realização das tarefas. Daí a importância de apostar no desenvolvimento dos trabalhadores, de modo a melhorar o seu desempenho, bem como o das tarefas, aumentando assim a produtividade.
Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos, a fim de assegurar os seus objectivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da selecção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em equipa, da supervisão e ênfase na eficiência. As ideias de Taylor deram um forte contributo para alicerçar a profissionalização da gestão.
Paralelamente aos estudos de Taylor, surgiu o célebre livro “Teoria Geral da Administração” (1916), de Henry Fayol, fundador da escola científica da gestão e o chamado “pai da Moderna Teoria da Gestão”.
O contributo de Fayol no avanço da gestão está bem presente nas organizações, pois as funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar), são ainda hoje, tidas em linha de conta pelos nossos gestores.
Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, preocupava-se com as funções organizacionais, Fayol privilegiava as tarefas da organização e preocupava-se com o seu todo. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adopção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal da empresa e a adopção de princípios administrativos.
Posteriormente, surge a Teoria da Burocracia defendida por Max Weber, que visava um tratamento equitativo de todos os trabalhadores. A cada um eram atribuídas responsabilidades de acordo com as suas capacidades e competências. Os gestores assentavam a sua actuação em regras consistentes, completas e escritas passíveis de serem ensinadas, contribuindo desta forma, para uma melhor organização do trabalho e das relações laborais.
A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelas teorias da gestão não trouxe apenas progresso para esta área científica, mas também contribuiu para a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças. Procurando respostas para estes problemas, investigadores focaram a sua atenção numa perspectiva mais humanista, tentando compreender o comportamento das pessoas, nomeadamente nas suas relações humanas e laborais.
Na história da evolução da Administração devemos ter em conta a valiosa contribuição de Elton Mayo, “pai” da Teoria das Relações Humanas. Esta teoria foi desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Recentemente, com novas ideias, criou a Teoria do Comportamento Organizacional. Esta surgiu como um movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas Pessoas. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração. Neste contexto, desenvolveram-se as chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e ainda as conclusões das “experiências de Hawthorne”, já bastante estudadas e discutidas nas escolas de administração.
Em 1932, quando a experiência de Hawthorn foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, tais como: o nível de produção directamente relacionada com a integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve o seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mudo começou a mudar mais rápida e intensamente.
Nesta época a Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria dos Sistemas, e no final do mesmo surge a Teoria da Contingência. (CHIAVENATO, 2002)
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e ajustamento às mutáveis condições externas.
A partir da década de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias. Esta teve início com a Teoria da Burocracia defendida por Max Weber. Esta teoria baseava-se na racionalidade e na adequação dos meios para se obter o máximo de eficiência.
A Teoria de Sistemas proposta por Katz e Robert Kahn, desenvolvida a partir de 1970 passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interacção com o meio ambiente. Os defensores do conceito sistema aberto aplicado às organizações, referem que para que as organizações possam sobreviver têm de se adaptar às situações, respondendo às alterações do meio ambiente de forma ajustada.
A Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970, destaca a ideia de que o que os gestores fazem na prática, depende de um conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação, ou seja, a empresa e a sua administração vão mudando à medida que o meio ambiente também muda. Existe uma relação directa entre a empresa, a administração e o meio envolvente.
Assim sendo, os princípios fundamentais das teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Max Weber, são os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da administração que têm motivado e impulsionado os estudos dos seus seguidores até os nossos dias.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que nos encontramos actualmente. A principal característica desta nova era, são as mudanças rápidas, velozes, imprevistas, turbulentas e inesperadas. (CHIAVENATO, 2002)
A Área de Gestão de Pessoas era percebida como uma área dedicada basicamente às actividades administrativas e tarefas rotineiras. Na década de 90 viu-se diante do desafio de participar do esforço de mudança organizacional, novas reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações que culminaram em novos modelos de gestão de pessoas.
Actualmente, as mudanças advindas do progresso científico e tecnológico vêm alterando fortemente a conjuntura económica, concorrencial e organizacional, afectando a estabilidade das pessoas e das organizações, sendo necessário procurar novas formas de gestão adaptadas e ajustadas a esta nova realidade.
As novas concepções das relações entre as empresas e os seus trabalhadores sugerem a necessidade de se desenvolver estruturas organizacionais que encorajem as pessoas a uma melhor utilização das suas competências, capacidades e da sua própria criatividade.
As organizações devem actuar em consonância com as mudanças, ou mesmo antecipá-las, posicionando-se favoravelmente em relação aos seus concorrentes, adequando-se a padrões mundiais de qualidade e produtividade.
O cenário actual cada vez mais globalizado e competitivo, aponta para a necessidade de se repensar a função da gestão de pessoas, tendo em vista o desenvolvimento de novos comportamentos e de uma nova cultura.
As grandes mudanças e transformações ocorridas, tanto nas relações de trabalho, como no processo tecnológico, tornaram os recursos humanos factor determinante em qualquer organização, pois fazem parte dos activos da empresa. O maior desafio relativo à gestão de pessoas é envolver, comprometer e atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da organização.
As pessoas passaram a ser consideradas parceiras da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. O processo produtivo somente se realizam com a participação conjunta dos diversos parceiros (colaboradores, fornecedores, accionistas, investidores, etc.), cada um contribuindo com algum recurso e nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. (CHIAVENATO, 2002)
No processo de gestão de pessoas torna-se necessário ter em conta as novas relações que se estabelecem entre as organizações e as pessoas. Esse processo abre caminho para o aparecimento de um novo modelo de gestão, baseado nas competências. Neste contexto, a aprendizagem tornou-se fundamental e imprescindível para a sobrevivência das pessoas e das organizações onde trabalham. Sendo assim, as organizações devem apostar fortemente no desenvolvimento e formação do seu capital intelectual.
A gestão de pessoas tem de antever o amanhã, para acompanhar as profundas mudanças e transformações estruturais que venham a atingir os fornecedores, clientes, a competição no mercado e o próprio ambiente como um todo.
Este novo cenário, exigirá uma gestão de pessoas que tenha em conta o Know how dos trabalhadores, adquirido pela acumulação de uma vasta experiências e saberes. Desta forma, a organização poderá ser fortemente competitiva, num mundo globalizado e marcado pela economia digital.
3 A GESTÃO DE PESSOAS NO MUNDO COMPETEMPORÂNEO
Ao longo do século XX ocorreram mudanças e transformações na função de Recursos Humanos. As três eras deste século, Industrialização Clássica, Industrialização Neoclássica e a Era da Informação, trouxeram abordagens diferentes sobre a temática de gerir pessoas dentro das organizações. Ao longo destas três eras a área de recursos humanos passou por etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem encontra-se ajustada aos padrões e mentalidades predominantes na época, bem como às necessidades da organização. (CHIAVENATO, 2002)
Os antigos Departamentos de Pessoal (Era Industrial Clássica) e posteriormente os Departamentos de Recursos Humanos (Era Industrial Neoclássica) deram lugar a uma nova abordagem, a Gestão de Pessoas (Era da Informação). Nesta abordagem as pessoas deixam de ser simples recursos humanos, para passarem a ser capital intelectual, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades e competências.
As profundas mudanças organizacionais e a globalização trouxeram a urgência de procurar novos paradigmas de gestão, rompendo com os velhos e tradicionais paradigmas, para entender um novo conceito de Gestão de Pessoas. As mudanças tornaram-se rápidas e velozes, sem continuidade com o passado, trazendo novas abordagens, focando o ambiente competitivo, orientação para os resultados, partilha de informações e conhecimentos, privilegiando a criatividade, inovação e a pro-actividade.
Actualmente vivemos na Era do Capital Intelectual e na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e as suas capacidades são vistos como vantagens competitivas no mercado de trabalho globalizado. É neste contexto que as organizações devem ter uma visão abrangente relativamente ao seu Capital Humano, pois este será o seu grande factor diferenciador.
As profundas mudanças e transformações ocorridas nos últimos anos, têm levado as organizações a procurarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o seu desempenho, alcançar elevada performance, atingindo assim, os objectivos a que se propôs, atendendo às necessidades dos seus clientes, bem como ao aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo.
As pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações, pois elas são fornecedoras de habilidades, competências, conhecimentos, inteligência, etc. Neste sentido, constituem parte integrante do capital intelectual da organização.
A Gestão de Pessoas, tem hoje em dia, a grande responsabilidade de proporcionar a formação aos seus colaboradores, objectivando o desenvolvimento e crescimento da organização, bem como o do próprio colaborador para adquirir os resultados esperados.
Os actuais gestores devem preocupar-se em construir e manter um ambiente de trabalho saudável e propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores. Isto implica preocupação em educar, formar, motivar e liderar todas as pessoas que trabalham na organização, incutindo-lhes um espírito empreendedor e oferecendo-lhes oportunidades de desenvolvimento e realização pessoal.
4 A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NO SUCESSO ORGANIZACIONAL
As organizações bem sucedidas estão continuamente à procura de estratégias inovadoras que as coloquem numa posição de destaque nos seus segmentos de mercado e garantam a sua competitividade e sustentabilidade.
Os líderes e gestores dessas organizações esforçam-se por conhecer novas técnicas e tecnologias de gestão, mas o conhecimento e envolvimento apenas dos líderes não são suficientes para que estas tenham êxito. É fundamental que todas as pessoas envolvidas e ligadas directamente à organização abracem a causa e se comprometam com o alcance dos desafios propostos.
No processo de liderança, o líder tem como desafio demonstrar entusiasmo naquilo que ele faz e nas conquistas da sua equipa. O líder que não reconhece o progresso da equipa, que não inspira os outros e nem comemora os resultados, não será um bom exemplo para os seus seguidores.
Segundo Teixeira (1998, p.139), “Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar o grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.”
Importa referir que liderar não é mandar as pessoas realizarem determinadas tarefas ou agirem de determinada maneira, mas antes dar o exemplo à sua equipa, fazendo, estando sempre na linha da frente. Liderar envolve múltiplas funções, tais como: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, etc., liderar é essencialmente orientar o grupo na direcção de determinados objectivos e metas.
De acordo com Chiavenato, (1999, p.404), “Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroacção com os funcionários. O sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objectivos mutáveis e complexos”.
O líder tem como objectivo principal motivar os seus colaboradores, estimular o seu comprometimento, para que estes alcancem os resultados desejados e obtenham o sucesso profissional e pessoal que anseiam.
Um líder não possui apenas seguidores, mas exibe também uma série de características que as pessoas admiram e procuram imitar. Das inúmeras características são de salientar: a energia, persistência, confiança nas suas habilidades, criatividade, inovação, conhecimento do negócio, facilidade em identificar comportamentos, flexibilidade, bom comunicador, saber ouvir e principalmente ter ética, integridade e honestidade.
A liderança é um factor fundamental na organização, seja qual for o cargo que o indivíduo ocupe. O líder que valoriza as potencialidades dos seus colaboradores leva a empresa a um grau de eficiência maior, direccionando e comprometendo os liderados na execução das tarefas, alcançando desta forma as metas e objectivos traçados.
DRUCKER (1997, p.225) discorre sobre o trabalho em equipa:
Embora alguns funcionários brilhantes prefiram trabalhar sozinhos, acreditamos que os ‘’cavaleiros solitários’’ terão oportunidades limitadas na organização do futuro [...]. Oferecer aos funcionários a oportunidade de trabalhar em equipa aumenta em muito o poder de recrutamento de uma organização quanto à oferta de um trabalho agradável e um desenvolvimento acelerado.
O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para a preservação, consolidação e sucesso organizacional. As organizações procuram incentivar um melhor e mais saudável relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, a harmonia no grupo e enfatizando a importância dos líderes para o desenvolvimento destes talentos.
Cada pessoa é um ser único, sistémico, com personalidade, características, habilidades e conhecimentos diferentes uns dos outros. O líder tem de conhecer bem as pessoas, as suas necessidades, aspirações e anseios, conciliando os interesses da organização com os interesses individuais de cada colaborador, proporcionando um ambiente favorável ao seu desenvolvimento.
Os líderes têm de estar conscientes do seu desafio, pois o desempenho das actividades laborais depende do seu grau de envolvimento com a sua equipa de trabalho, impulsionando os esforços e criando sinergias na mesma direcção, fazendo com que todos possam atingir os objectivos definidos.
5 GERIR PESSOAS É UMA ARTE OU UMA CIÊNCIA
A Gestão de Pessoas como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, procurando a perfeita integração entre pessoas, estrutura e recursos.
Gerir Pessoas para além de ser uma ciência é uma arte, é a arte de envolver as pessoas na persecução de atingir um determinado objectivo. É uma arte, porque exige dos gestores e líderes conhecimento, habilidades e competências, quase que inatas, no sentido de lidar com as diferenças pessoais e com as individualidades de cada um, uma vez que não há pessoas iguais.
A actual Era da Informação e da Tecnologia coloca os gestores numa situação difícil quanto à Gestão de Pessoas, pois gerir e aproximar as pessoas numa época onde os indivíduos estão cada vez mais individualistas e focados no ganho individual, não será certamente tarefa fácil para os profissionais ligados à Área da Gestão de Pessoas.
Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preciso criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta função passa directamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relações positivas com os seus colaboradores, estimulando o espírito de equipa, o desenvolvimento individual e a criatividade. Esta capacidade que o gestor possui, chama-se “a arte de gerir pessoas”.
6 CONCLUSÃO
A Gestão de Pessoas vem sofrendo ao longo dos tempos, um amplo processo de transformação, na medida em que a gestão tradicional tem sido posta em causa.
No contexto de mudança a organização precisa de estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa ter em conta que há um fluxo de conhecimentos que afecta a organização como um todo.
Este artigo pretendeu apresentar uma breve análise e reflexão da evolução da Gestão de Pessoas, desde os primórdios ao mundo contemporâneo. Espero de alguma forma, ter contribuído para uma melhor elucidação acerca do tema proposto. Considero este artigo como um ensaio, como uma breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada e acabada.
Os líderes e gestores actuais das organizações têm presente a importância dos seus recursos humanos. Existe a consciência de que a riqueza de uma organização está intrinsecamente relacionada com os seus colaboradores. O conhecimento, dedicação e empenho que estes demonstram, reflecte-se, no sucesso das empresas ou instituições a que estes estejam ligados.
Em suma, gerir pessoas cada vez mais se tem tornando uma arte, executada por gestores visionários que valorizam as pessoas, tendo em conta as suas diferenças, personalidades, ambições, aspirações e especificidades.
DISPONIVEL EM:http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=0ey42tkxn
A GESTÃO DO TRABALHO NO CAPITALISMO
Por: Prof. M. Sc. Adm. Orlando Rodrigues
(...) O conceito de organização é também entendido como uma união de pessoas que, num dado momento, compartilha de objetivos comuns, tornando-os, muitas das vezes, prementes em relação às necessidades individuais de cada uma dessas pessoas.
No propósito de transformar seus objetivos em resultados efetivos, essa união de pessoas utiliza-se de métodos, técnicas e conceitos, presentes na ciência da administração.
Desde seus primórdios o ser humano, para garantia de sua sobrevivência, buscou organizar-se em pequenos grupos visando produzir os meios necessários à satisfação de suas necessidades e de seus pares, cujo modelo de produção evoluiu de forma gradativa, do modo de produção artesanal, no sistema feudal, até o trabalho industrializado, proporcionando diversas transformações nas estruturas dos grupos sociais, então existentes. (...)
O fenômeno da revolução industrial (1780-1914) foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento das empresas, notadamente as indústrias e por conseqüência desse crescimento, a necessidade de obtenção do máximo de aproveitamento das máquinas e equipamentos. (...)
Todavia, o emprego de máquinas na produção industrial, por si só, não constituiu na necessidade do emprego de métodos racionais para a organização e execução do trabalho, o que só foi possível com o aparecimento da Escola de Administração Científica, cuja primeira tarefa nesse sentido, foi a de estabelecer padrões para cada trabalho, possibilitando assim, a seleção científica do trabalhador, a padronização do trabalho a partir de sua divisão racional, com conseqüente especialização do operário e a determinação do volume ideal de produção, para um dia de trabalho.
Essa abordagem clássica da administração, idealizada por Taylor e Fayol, enfatiza a importância da tarefa e da estrutura organizacional, principalmente em relação aos princípios de hierarquia, autoridade, poder, divisão e especialização do trabalho.
Nesse sentido, a tarefa da administração consiste em realizar coisas através de pessoas, baseando-se em princípios de eficiência e eficácia. Porém, para que isso se torne realmente possível, faz-se necessário interpretar adequadamente os objetivos organizacionais, transformando-os em ação organizacional. (...)
A administração, ou a utilização racional de recursos para realização de fins, adquire, na sociedade capitalista, como não poderia deixar de ser, características próprias, advindas dessa situação de domínio. (Paro, 1986 p. 45). (...)
As experiências coordenadas por Elton Mayo em uma indústria de manufatura, no bairro de Hawthorne, em Chicago, demonstraram as influências dos indivíduos em relação a seus respectivos grupos, inibindo ou contribuindo para o aumento da produção.
No decorrer da década de 1930, Kurt Lewin desenvolveu pesquisas referentes à dinâmica de grupo que influenciou conceitos teóricos de autoridade e motivação, sendo precursor do movimento conhecido como desenvolvimento organizacional em que se estabelece a importância da cultura organizacional, nos processos de mudança das organizações.
Contemporaneamente, o que se busca em termos de teoria das organizações é uma constante quebra de paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva e acirrada competitividade, a exigir dos administradores, visão sistêmica do todo organizacional, senso crítico e flexibilidade.
Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuito de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a questão das competências.
A memorização de procedimentos necessária a um bom desempenho em processos produtivos rígidos, típicos do regime anterior de acumulação com base no taylorismo/fordismo, passa a ser substituída pela capacidade de usar o conhecimento científico de todas as áreas para resolver problemas novos de modo original, o que implica em domínio não só de conteúdos, mas dos caminhos metodológicos e das formas de trabalho intelectual multidisciplinar, o que exige educação inicial e continuada rigorosa, em níveis crescentes de complexidade.
A organização do trabalho descentralizada e as tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características essenciais dos novos conceitos de produção. (...)
Os processos de modernização nas empresas favorecem também o desenvolvimento de estruturas de trabalho integral e de potenciais de ação subjetivos. O que se busca é uma participação efetiva do trabalhador no planejamento e organização do trabalho, focada nos objetivos estratégicos da organização.
Esses preceitos da Administração por Objetivos, formulados por Peter Drucker, abrem caminho para reorganização do trabalho, reestruturação produtiva e gerenciamento da qualidade total.
A reestruturação produtiva tem sua lógica derivada de um contexto social, político e econômico marcado pelas crises financeiras, de mercado e social (conflitos capital-trabalho, relativos à organização da produção e do trabalho, e distributivo).
O processo de reestruturação produtiva, entretanto, não acontece nas organizações de maneira genérica e sem traumas. O processo é lento e requer uma série de adaptações, tanto da parte dos empresários, quanto dos trabalhadores.
Um elenco importante de mudanças deve ocorrer nas organizações de maneira constante e gradativa, sem desconsiderar os operários, enquanto sujeitos desse processo de mudança.
O conjunto das mudanças implica em um novo modo de pensar a administração e exige dos gestores, uma visão mais ampla e mais aberta da empresa, como também sugere aos colaboradores uma mudança de perfil, ou seja, indo mais além, uma quebra de paradigma.