AJUDANDO A ÁREA DE RH A FAZER MARKETING

Qual é o principal produto da área de RH? Planos de cargos e salários bem feitos? Recrutamento e seleção eficientes? Treinamento? É lógico que não.
Modernamente podemos afirmar que o mais importante "produto" da área de Recursos Humanos é garantir que a empresa possua um conjunto de Talentos Humanos plenamente identificado com a missão e visão da organização – e, conseqüentemente, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social.
Embora alguns puristas ainda "torçam o nariz" ao ouvir falar de marketing, nossa experiência tem demonstrado que o seu uso pode ajudar e muito os profissionais da área de Recursos Humanos. Mas, para que isso aconteça, algumas premissas devem ser observadas:
O endomarketing deve ser considerado parte da gestão estratégica;
O processo de endomarketing não pode ser prejudicado por falta de estrutura organizacional ou por ausência de apoio gerencial;
A alta gerência tem que demonstrar, constantemente, um apoio ativo ao processo de endomarketing.

As atividades de marketing interno não podem ser implementadas como uma campanha motivacional pura e simples ou como um conjunto de atividades totalmente separadas, sem conexão com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organização. Quando isso acontece, o risco de que nada duradouro seja alcançado é esmagador.
A capacidade de os empregados funcionarem como "guardiães dos interesses da empresa", ou seja, responsáveis de maneira incondicional pela satisfação dos clientes, independentemente da área em que atuem, depende, em grande parte, do apoio e encorajamento que recebem de seus líderes diretos. Por isso, dizemos que o endomarketing é uma atividade estratégica que envolve todas as categorias de empregados (na verdade, em alguns casos, deveria focar muito mais a média e a alta gerências).

O produto do endomarketing
Para fazer que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe são dirigidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno - colaboradores/empregados – seja capaz de cumprir as promessas feitas aos consumidores.
O esforço interno para que isso aconteça depende de vários fatores, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. Parece-nos, contudo, que o grande desafio é fazer que os empregados respondam favoravelmente às demandas da organização em relação ao absoluto compromisso com a satisfação do cliente.

As atividades de endomarketing
Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer apenas a um programa de endomarketing. Praticamente, qualquer função ou atividade que tenha impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para clientes pode ser nele incluída. É claro que isto advém da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing, antes de tudo, tem de se tornar parte da filosofia de gestão dos recursos humanos.
Entretanto, atividades típicas de endomarketing podem ser identificadas. A lista a seguir não pretende ser exaustiva. Tampouco distingue atividades a serem usadas no desenvolvimento e manutenção de uma cultura voltada para a qualidade em campanhas de marketing interno. Muitas pertencem às duas situações.

Treinamento e Desenvolvimento
A falta de compreensão das estratégias da empresa e a inexistência de verdadeiros "provedores de soluções para os clientes" quase sempre andam juntas, o que se deve em parte a um conhecimento insuficiente do conteúdo de uma estratégia voltada para a plena satisfação dos consumidores.
Acreditamos que, em parte, isso é um problema de atitude. Atitudes diferentes ou até negativas têm que ser mudadas. Por outro lado, problemas de atitude normalmente advêm da falta de compreensão dos fatos.
O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Três tipos de treinamento podem ser assim incluídos:
- Desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia voltada para prestação de serviços e qual o papel de cada indivíduo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
- Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para diferenciação através da prestação de serviços;
- Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e interação inter e intradepartamental.
O treinamento, junto com a comunicação interna, constitui a ferramenta predominante do gerenciamento do endomarketing.
Apoio das lideranças e comunicação.
Os programas de treinamento não são o bastante em um programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de suma importância.
O suporte por parte das lideranças pode se dar de várias maneiras:
- Continuidade ao programa formal de treinamento por meio de ações gerenciais cotidianas.
- Encorajamento ativo dos liderados como parte das tarefas cotidianas da liderança.
- Envolvimento dos liderados no planejamento e na tomada de decisão.
- Feedback aos liderados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos, nas interações formais e informais.
- Estabelecimento de um clima aberto e encorajador.
O apoio das lideranças e a comunicação interativa interna são ferramentas predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas são também, é claro, ingredientes-chave no gerenciamento da comunicação.

Comunicações internas de massa e apoio de informações
A maioria dos gerentes e supervisores compreende que existe a necessidade de informarem a seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações comprador / vendedor. O desafio é: como fazer que seus liderados compreendam e pratiquem as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar?
Em algumas organizações a área de RH já vem contando com o apoio de agências de propaganda e promoções, especializadas em campanhas para público interno, que funcionam como valioso auxílio na hora de produzir vários tipos de material de suporte (recursos audiovisuais, material escrito, folhetos, revistas internas).

Ferramentas de administração de pessoal e gestão de recursos humanos
É essencial conquistar e manter o tipo adequado de empregados na empresa. As descrições de cargo, os procedimentos de recrutamento, o plano de carreira, salário, prêmios e benefícios indiretos, assim como outras ferramentas da administração de pessoas, devem ser utilizados pela organização de forma tal, que as metas do endomarketing sejam atingidas.
Nenhuma dessas tarefas é nova. Entretanto, são com freqüência utilizadas de forma passiva, mais como procedimentos administrativos do que como ferramentas ativas de marketing para alcançar os objetivos internos. Além disso, as implicações do marketing externo nessas tarefas são freqüentemente negligenciadas, ou por questões de "eficiência de custo", ou porque a gerência não está simplesmente consciente delas. Devido à abordagem gerencial tradicional, a maioria dos empregados são apenas considerados custos e não recursos geradores de receita.

Comunicação externa de massa
Os efeitos internos de qualquer campanha ou atividade de comunicação externa de massa são raramente reconhecidos em sua totalidade. Entretanto, os empregados quase sempre formam um público-alvo muito interessante e responsivo a campanhas publicitárias, lançamento de novos produtos e serviços e ações promocionais.
A pesquisa interna pode ser utilizada para descobrir, por exemplo, atitudes dos empregados em relação a determinada campanha publicitária ou apelo promocional. Devemos nos lembrar de que a primeira "grande venda" é aquela que fazemos dentro de casa, para os nossos colaboradores, que deverão sustentar as promessas que fazemos ao mercado.

Como implementar uma estratégia de endomarketing
Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna, quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Quando os empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de endomarketing.
Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do endomarketing caminham lado a lado.
O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente do processo.

Games como opção de treinamento

Por Toni Mello

Empresas brasileiras passaram a usar uma nova ferramenta para treinar funcionários e executivos: os jogos eletrônicos. Os simuladores criam ambientes virtuais próximos da realidade e “surgem como uma maneira bastante eficaz de garantir o fluxo da aprendizagem do treinamento para a vida real. Os participantes, depois de receberem o treinamento, implementam sua aprendizagem em um ambiente virtual bastante semelhante à sua realidade”, diz Leonardo Reis, da Aennova – empresa que desenvolve games há sete anos.

Segundo o CEO da Insolita Studios, Winston Petty, o game é uma ferramenta não intrusiva, lúdica, imersiva e interativa. Por isso, proporciona o contato do jogador com o conteúdo de uma maneira prática, onde o aprendizado e o treinamento acontecem por meio da experiência direta, como em um laboratório. “É também versátil, podendo atender grupos ou indivíduos, presencialmente ou não, aumentando suas opções de aplicação pelas empresas”, salienta Petty.

As organizações passam a oferecer esse tipo de treinamento pelo caráter inovador, além de aumentar a efetividade. “Há também o ganho de escala, quando o game permite a aplicação de um treinamento ou workshop para uma grande quantidade de funcionários, muitas vezes reproduzindo ou expandindo de forma digital outros cursos tradicionais já aplicados com sucesso pela empresa de forma presencial”, diz o CEO da Insolita.

Em geral os games são utilizados para os treinamentos que exigem a aplicação de conhecimentos técnicos e comportamentais, principalmente nas áreas comercial, de logística, marketing, RH, finanças e produção, ou quando exige rápida renovação em função dos conteúdos serem atualizados rapidamente. Em algumas empresas os jogos também são utilizados nos processos seletivos.

O desenvolvimento de um projeto leva de três até nove meses e pode envolver até 15 profissionais de diferentes áreas, entre designers, programadores, artistas e produtores. Os custos começam em R$ 30 mil, mas podem chegar a R$ 500 mil dependendo da complexidade. Algumas das desenvolvedoras chegam a fazer mais de 15 projetos por ano.

Um exemplo de game é o Ottomax – jogo que trabalha e mapeia o perfil empreendedor do jogador de acordo com 15 características. Uma de suas utilizações foi no programa “Trilha do Emprendedor” da Telefonica, que visa auxiliar na seleção dos melhores profissionais. Outro exemplo é o LudoPark –produto recém-lançado pela Insolita Studios que permite que o jogador pratique a gestão de um negócio num mercado 100% simulado em tempo real.

A fabricante de elevadores, esteiras e escadas rolantes, Atlas Schindler, utiliza os games em seus treinamentos desde 2001. A empresa optou por essa abordagem devido à necessidade de oferecer um treinamento com conceitos atuais por meio de simuladores. Os jogos são usados na área comercial, especificamente de negociação e também para formação dos supervisores de operação.

Segundo a coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Atlas, Andréa Salcedo, os funcionários reagem com seriedade e entusiasmo. “O objetivo deles é vencer o jogo. O da empresa é que eles aprendam melhor”. A avaliação foi positiva, “O resultado foi excelente, os adultos têm grande necessidade em experimentar os conhecimentos adquiridos de maneira conceitual. A vivência estimula e transforma o conteúdo, impulsionando a assimilação”, ressalta Salcedo.

Outras empresas que também usam ou já utilizaram os games como opção de treinamento são Natura, Coca Cola, O Boticário, Suzano Papel e Celulose, Porto Seguro Seguros, Souza Cruz e Bradesco. A prática do uso de games em treinamentos será mostrada na área de exposição do HSM ExpoManagement, em São Paulo, de 10 a 12 de novembro.

O SÉTIMO SENTIDO NA SELEÇÃO DE PESSOAS

Por Floriano Serra

Atualmente, as empresas estão diante de um interessante desafio no que se refere aos seus processos de seleção de pessoal. Isso porque o mercado, cada vez mais, percebe que a grande maioria das demissões que vêm acontecendo, em todos os níveis hierárquicos, têm suas origens em problemas comportamentais.

Muitos profissionais competentes, donos de invejáveis currículos que incluem MBAs, mestrados e doutorados – alguns até no Exterior – vêem suas carreiras interrompidas na organização porque as desavenças internas com a chefia, pares, colegas e até com fornecedores e clientes, chegam ao ponto de comprometer o clima e a produtividade e, em alguns casos, até a imagem institucional da empresa.

Por essa razão, existe agora uma enorme preocupação das organizações em selecionar profissionais que, ao lado de uma necessária competência técnica e uma sólida formação acadêmica, possuam a indispensável habilidade de interagir harmoniosa e produtivamente com os demais, em favor dos resultados esperados. Em algumas empresas – dentre as quais onde eu trabalho – este aspecto é até prioritário sobre as competências técnicas.

No entanto, em grande parte das empresas, os profissionais de seleção de pessoal são levados a garimpar e contratar “talentos”, sem a recomendação ou preocupação de aferir aqueles aspectos comportamentais para saber se esses profissionais talentosos saberão compartilhar pacificamente seus conhecimentos e experiências com a equipe. Nos processos seletivos que têm esse enfoque, o currículo, os diplomas e o domínio de idiomas falam mais alto que a essência humana – e, como conseqüência, os conflitos não tardam a aparecer.

Medir conhecimento técnico é relativamente fácil: entrevistas com especialistas, provas situacionais, histórico acadêmico e profissional, referências, resultados numéricos obtidos, monografias e estudos realizados, são alguns dos instrumentos que possibilitam essa aferição. A questão é: como “medir” ou avaliar a essência humana?

Talvez nesta década a resposta ainda possa surpreender, mas acredito que, para avaliar condições subjetivas, é necessário usar recursos, técnicas e métodos também subjetivos. Estou falando de coisas como intuição, percepção, “feeling”, “sacação”, leitura corporal – esse conjunto de recursos “mágicos” que talvez constituam um Sétimo Sentido e que compõem aquilo que chamo de “seleção intuitiva”.

Acredito que os leitores ficarão divididos diante dessa resposta: alguns “torcerão o nariz”, darão um muxoxo, um sorriso irônico e concluirão que não vale a pena levar isso a sério. Estes, certamente serão profissionais que atuam em empresas cuja gestão baseia-se exclusivamente no que é rigorosamente racional, concreto, objetivo e mensurável. Estas são, claro, condições importantes na dinâmica corporativa, mas não são as únicas. Por isso mesmo, outros leitores, ao contrário, acharão que esta se trata de uma proposta atraente, criativa, inovadora – embora ousada, diferente, polêmica e muito pouco ortodoxa.

As corporações são feitas DE, POR, e PARA pessoas. Logo, temos todos que admitir a hipótese de trabalharmos com aspectos, recursos e condições essencialmente humanas na sua totalidade – em relação aos quais a tecnologia, por mais avançada que seja, nem sempre poderá entender muito menos ajudar. Ou alguém conhece uma máquina criativa? Ou sensível? Ou intuitiva? Estas são exclusividades humanas.

Conforme divulga “The Economist”, no começo deste ano os psicólogos Nalini Ambady e Nicholas Rule, da Tufts University, fizeram uma pesquisa para demonstrar que até mesmo uma fotografia pode transmitir muitas informações sobre a competência de um profissional. Eles mostraram a 100 universitários os rostos dos executivos das 25 primeiras e das 25 últimas empresas listadas nas 1.000 da Fortune. O desafio era que os estudantes (que não conheciam os executivos), identificassem, apenas através das fotografias, quais os melhores líderes. E, ainda: que avaliassem estes cinco traços da personalidade do profissional retratado: competência, dominância, carisma, maturidade e confiabilidade. Os resultados foram surpreendentes. Impossível? Não, apenas diferente daquilo que nos foi ensinado academicamente ao longo do tempo.

Há risco de erros nesse Processo Intuitivo de Seleção de Pessoas? Claro que sim, tanto quanto nos processos objetivos e científicos. No entanto, se, numa entrevista, queremos conhecer a essência humana, temos que usar o “instrumento” adequado para ver, sentir e perceber essa essência, que, certamente, transcende aos métodos convencionais de avaliação. E daí? Lembremos que os métodos seletivos convencionais não vêm apresentando resultados satisfatórios conforme demonstra o elevado percentual de demissões por motivos comportamentais.

Se o profissional de Seleção possuir boa percepção ou intuição - ou se estiver disposto a desenvolvê-la, não custa tentar, desde que acredite em si e na possibilidade de conseguir. Não há nada de errado com o uso da percepção e da intuição. Tenho certeza de que já aconteceu com o leitor simpatizar ou antipatizar de imediato com alguém a quem acabou de ser apresentado. E sem causas aparentes – a não ser a fácil e cômoda “explicação” de que houve uma associação inconsciente com alguma outra pessoa desagradável conhecida no passado. Pode ser. Mas também pode não ser. Neste caso, qual a explicação?

Enfim, a proposta deste artigo não é convencional nem linear – nem pretendia sê-lo. A intenção aqui é provocar a reflexão e, se possível, a experimentação. Com coragem, ousadia e total ausência de preconceitos.

Nestes tempos em que as empresas falam tanto de inovar, por que não fazê-lo também na relação com esse misterioso e profundo universo do comportamento humano?



* Floriano Serra é psicólogo, diretor de RH e Qualidade de Vida da APSEN Farmacêutica, eleita pelo 4o. ano consecutivo "uma das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil" (Revistas EXAME- VOCÊ SA FIA e ÉPOCA/Great Place to Work). Este ano está entre as 10 primeiras.

O caminho para conseguir um bom emprego

Por Neli Barboza

Passo a passo, tudo o que um profissional precisar fazer para conquistar – ou reconquistar – um lugar no mercado de trabalho

Primeiro passo: NETWORKING

Manter uma rede de contatos é fundamental para todo profissional, independente de estar empregado ou disponível no mercado. Mesmo na melhor situação possível é sempre imprescindível cultivar a rede de relacionamentos, pois a maior parte das recolocações ocorre por meio dela.

01. Aproveite todas as oportunidades possíveis para fazer palestras ou apresentações para o público externo e também para representar a sua empresa em eventos externos;

02. Participe ativamente de grupos de trabalho, reuniões em grupos informais, associações, sindicatos patronais, câmaras de comércio, etc.;

03. Se você for convidado por um headhunter para concorrer a uma vaga, não recuse o convite. Mesmo se o momento não for o mais oportuno para mudar de emprego, verifique detalhadamente do que se trata. Pode ser esta a melhor oportunidade de sua vida.

04. Seja simpático, ainda que você recuse uma oferta. Sempre agradeça o convite e mantenha as portas abertas. É importante deixar boa impressão ao recrutador, pois ele trabalha com muitos cargos e poderá lembrar de você para um outro desafio.

05. Invista nos relacionamentos: nunca dê respostas por telefone. Procure agendar uma reunião para, pessoalmente, buscar mais informações ou comunicar sua decisão. Essa reunião pode ser informal, um almoço ou jantar.

06. Participe sempre dos programas de reciclagem profissional.

07. Mantenha sempre um ótimo nível de relacionamento com seus superiores, especialmente junto ao seu superior imediato.

Segundo passo: MARKETING PESSOAL

Tão importante quanto manter a rede de contatos é estar preparado para as oportunidades. Por isso, tanto nas situações de entrevista como em todas as outras, invista em seu marketing pessoal, cuidando especialmente de alguns aspectos, como apresentação pessoal.

01. Seja ativo e comunicativo, pois às vezes o profissional tem ótimo perfil mas “esconde” seus conhecimentos e habilidades.

02. Cabe ao profissional adaptar-se ao mercado, e não o contrário.

03. Não busque um novo emprego, simplesmente. Aproveite a oportunidade para melhor encaminhar a carreira.

04. A autoestima deve ser mantida em nível adequado: nem alta, nem baixa.

05. Uma mudança de carreira é sempre preferível à manutenção de um emprego que já não traz realização.

06. Encare mudanças como oportunidades de melhoria de sua qualidade de vida.

07. Procure usar sempre a criatividade; arrisque com bom senso.

08. Mantenha-se sempre bem informado, atualizado e em sintonia com o mercado, principalmente quando estiver empregado, podendo realizar pesquisas (qualitativas/quantitativas) sobre sua área de trabalho.

09. Esteja atualizado quanto aos requisitos desejados (idiomas, conhecimentos, etc.).

10. Busque novas oportunidades quando ainda estiver empregado, podendo escolher/avaliar melhor as ofertas.

11. Se o seu trabalho ou o seu chefe atuais podem ser qualificados como ruins, não faça comentários a respeito. É extremamente aborrecedor ouvir uma pessoa queixar-se. Nunca fale mal das empresas anteriores, dos antigos ou atuais chefes, dos colegas que já teve ou tem.

Terceiro passo: CURRÍCULO

Buscar um espaço no tão concorrido mercado de trabalho para executivos exige dos profissionais, a cada dia, mais atenção e disposição. É preciso estar sempre atento às oportunidades e, quando elas surgirem, saber aproveitá-las da melhor forma. Para isso, existem algumas regras básicas, como a elaboração correta do currículo, que deve ser um instrumento eficaz de apresentação de um profissional de qualquer nível e de qualquer área no mercado. Por isso, é preciso dedicar tempo e cuidado na sua elaboração.

A linguagem empregada no currículo deve ser clara e objetiva e a apresentação, “enxuta”, ou seja, não deve ter mais do que três páginas. Estas são algumas sugestões que devem ser seguidas para facilitar a confecção de um currículo:

01. Nome completo do profissional, de preferência no alto da página.

02. O endereço residencial detalhado é opcional, porém é imprescindível indicar um telefone de fácil acesso e o e-mail.

03. Dados pessoais. Ex.: brasileiro, casado, 1 filho, 30 anos.

04. O item ‘Objetivo’ merece atenção especial, pois, além de escrever o cargo que se pretende ocupar, deve-se enfatizar a área de atuação do profissional.

05. No item ‘Formação e cursos de aperfeiçoamento’ é importante destacar o nome do curso e a instituição em que foi/ foram realizado (s).

06. É sempre importante mencionar o grau de conhecimento em ‘Idiomas’, caso o profissional conheça algum.

07. Em ‘Experiência profissional’, inicia-se a descrição pela mais recente, contendo: ano de entrada e saída; nome da empresa; cargo ocupado. Também é preciso conter uma breve descrição das atividades desenvolvidas e dos resultados obtidos. Essas informações são necessárias para que não surjam dúvidas quanto ao perfil.

Quarto Passo: ENTREVISTA

Além do currículo, o profissional deve atentar-se aos seguintes cuidados em uma entrevista de seleção:

01. Cuidar da aparência, ou seja, vestir-se com cuidado e discrição — homens devem manter a barba feita e mulheres o cabelo bem arrumado. Ambos devem preocupar-se também com unhas limpas e aparadas.

02. Ter boa postura, manter-se confiante e mostrar-se seguro de seus objetivos.

03. Não procurar impressionar o entrevistador, falando exageradamente das qualidades e feitos.

04. Usar a situação de modo produtivo e profissional.

05. Mencionar experiência como proprietário de um negócio, se for o caso, já que muitos empresários valorizam profissionais que têm amplos conhecimentos de administração.

06. Procurar ressaltar as realizações, mas ter consciência também dos motivos pelos quais desistiu do negócio próprio, já que esse assunto pode ser comentado pelo entrevistador.

07. Sinta o ambiente: observe o comportamento das pessoas da empresa, o tipo de relacionamento que há entre elas, a postura do profissional durante o trabalho. São bons indicadores do tipo de contato que você terá com o entrevistador.

08. Abra-se: procure deixar de lado todas as suas concepções e conceitos prévios. Entre na entrevista pronto para participar ao lado do entrevistador. A primeira impressão é a que fica.

09. Procure identificar o mais rápido possível os objetivos e interesses do entrevistador.

10. Faça seu marketing pessoal, valorize sua experiência e seus conhecimentos com objetividade, clareza e precisão.

11. Esteja informado sobre assuntos e temas ligados ao universo do cargo que você busca e ligados ao dia a dia. Isso reflete atualização e percepção profissional.

12. Responda as convocações para entrevistas o mais rápido possível.

13. Se for viajar, deixe telefone, e-mail ou outra forma de contato.

14. Evite hábitos e posturas adquiridos no emprego anterior que não são os mais adequados no momento.

15. Nunca queira conduzir o entrevistador apenas para aquilo que você julga importante tratar na entrevista. Quem conduz a conversa é ele.

EM TODOS OS CONTATOS E MOMENTOS

01. Seja persistente. Avalie todas as oportunidades, mesmo que a princípio elas não pareçam muito interessantes. Jamais desista diante de um insucesso.

02. Atualize-se, lendo pelo menos um bom jornal diário e publicações que tragam informações sobre a área de atuação. Participe de eventos e reúna-se com pessoas da área para trocar ideias.

03. Atualize-se com relação aos salários pagos na sua área e função para poder negociar.

04. Defina com clareza os objetivos pessoais quanto a um novo emprego e os caminhos para consegui-lo.

05. Trate o processo de recolocação com profissionalismo.

06. Lembre-se de que uma mudança de carreira é sempre preferível à manutenção de um emprego que já não traz realização.

07. Desenvolva atitudes positivas com relação à profissão, aos colegas e ao trabalho em si, já que esse comportamento gera motivação e boa imagem para o profissional. Encare a mudança como oportunidade de melhoria de qualidade de vida.

08. Mantenha sua rede de contatos principalmente formada por profissionais da área, da qual podem surgir as melhores oportunidades: ninguém melhor do que os colegas atuantes para saber onde há uma vaga a ser preenchida.

09. Tenha disciplina, faça do planejamento uma atividade regular e sistemática em sua carreira. A disciplina leva a um trabalho de maior qualidade, eleva a produtividade e projeta uma imagem de competência e profissionalismo

10 dificuldades para implantar a avaliação de desempenho

Por Patrícia Bispo

Em todas as suas fases da vida o ser humano passa por constantes processos de avaliação, mesmo que não perceba. Isso ocorre, por exemplo, quando é necessário participar de um exame médico para praticar de alguma modalidade esportiva ou mesmo ingressar em algum curso. Quando se exerce uma profissão a história ocorre novamente, pois a empresa deseja saber se o seu colaborador está ou não atendendo as expectativas do cargo para que exerce. Nesse momento, entra em cena a chamada avaliação de desempenho, que dependendo da estrutura e da cultura da empresa apresenta-se em vários formatos.
Mas por que será que esse processo, normalmente, é visto pelos profissionais com certa "desconfiança" e tira o sono de muitas pessoas - tanto do avaliador quanto do avaliado? O problema pode está na maneira como a metodologia é aplicada. Confira abaixo alguns erros que são cometidos com mais frequência, na aplicação das avaliações de desempenho.

1 - Acreditar que a avaliação de desempenho será vista com naturalidade e que os profissionais possuem maturidade suficiente para terem suas performances avaliadas sem qualquer questionamento.
2 - Esquecer de enfatizar o processo não tem caráter punitivo, mas sim deve ser considerado como uma oportunidade para desenvolver novas competências sejam técnicas ou comportamentais. Isso, por sua vez, permitirá que o profissional almeje novas conquistas dentro da própria organização.
3 - Pensar que as avaliações devem ser realizadas em um ritmo acelerado. Correr contra o relógio faz com que etapas valiosas sejam realizadas. Isso, no entanto, não significa que o processo não deva ter um cronograma a ser cumprido. É necessário estabelecer metas para que os resultados do trabalho tenham o êxito esperado.
4 - Instituir a avaliação de desempenho sem realizar um treinamento, para preparar as lideranças para conduzirem o processo de maneira certa e que saibam dar respaldo aos avaliados, quando esses se sentirem ameaçados a possível zona de conforto em que se encontram será neutralizada.
5 - Não apresentar os objetivos, a logística e os benefícios que a avaliação de desempenho trará tanto à empresa quanto aos colaboradores. Como em qualquer processo inovador, a comunicação clara com os funcionários torna-se indispensável para o êxito do trabalho.
6 - Desvalorizar a importância do feedback no contexto do processo, uma vez que se a metodologia for aplicada aleatoriamente as consequências serão extremamente negativas tanto para a organização quanto os funcionários.
7 - Permitir que as lideranças apliquem peculiaridades ao processo, que prejudiquem o real objetivo da proposta. Há casos em que o líder pode se levar pelo fato de simpatizar ou não com um profissional. Por essa razão, a área de Recursos Humanos sempre deve estar focada para dar suporte aos gestores.
8 - Tornar o processo unilateral. Se ao final do processo, é identificado que o profissional não está atendendo às expectativas do negócio o avaliador deixa de ouvir os comentários do avaliado. Traçar um plano de ação sem deixar a outra parte expressar-se é perda de tempo e, possivelmente, de um talento para a concorrência.
9 - A avaliação foi concluída, o profissional que se "vire" para melhorar sua performance rapidamente. Depois que o plano de desenvolvimento individual for elaborado em parceria pelo líder e liderado, o funcionário deve ser acompanhado ao longo do período em que ele precisar aprimorar ou desenvolver competências necessárias ao cargo. Durante esse período, novas diretrizes podem ser traçadas em virtude de fatores que podem interferir no desenvolvimento do colaborador. Por exemplo: um funcionário afastou-se das atividades por licença médica e o avaliado precisa suprir a ausência do colega de trabalho.
10 - Caso a empresa não tenha estrutura necessária para realizar a avaliação de desempenho, deixar de contratar uma consultoria especializada no assunto. Muitas vezes, quem busca o "barato" no final vê que optou pelo "preço mais alto".


Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/6889/10-dificuldades-para-implantar-a-avaliacao-de-desempenho.html

“O RH não deve ver o sindicato como inimigo”

Os processos trabalhistas são uma das grandes dores de cabeça de muitos gestores de RH e, nesse ponto, a relação do RH com o sindicato pode ajudar ou atrapalhar tudo. Em entrevista ao Site RH Central, Wolnei Tadeu Ferreira, consultor do IDORT/SP, ajuda a entender como deve ser o relacionamento do RH com o sindicato.

Ferreira explica que o gestor de RH precisa estar bem atualizado com as tendências e comportamentos de toda a área sindical, no que diz respeito às normas coletivas, negociações e características aplicáveis ao segmento da empresa em que atua, harmonizando essas práticas com o mercado. “Além disso, precisa fazer com que seu corpo gerencial (chefes, gerentes, supervisores e diretores) esteja preparado para lidar com o comportamento humano nas empresas, a fim de não serem surpreendidos por condutas e movimentos perfeitamente previsíveis e administráveis”, diz ao enfatizar que agindo dessa maneira o profissional de RH estará afastando seus colaboradores da relação direta com o sindicato e trazendo a confiança para dentro da empresa.

Quanto ao relacionamento com o sindicato, o consultor declara que o gestor de RH precisa agir profissionalmente, ou seja, vendo o sindicato como um adversário e também parceiro, mas jamais como um inimigo. “Isso não significa aceitar tudo o que os sindicatos desejam, mas entender os anseios e preocupações da categoria e aprovar o que é possível e rejeitar o que for danoso para o segmento em que atua. Claro que este processo envolve gerar confiança, credibilidade, lealdade e respeito ao extremo, de ambos os lados, e o profissional de RH tem que ser muito hábil para liderar isso, atendendo às características de sua empresa”, conclui.

Escolhas

Por Simone do Nascimento da Costa

Quantas vezes somos questionados sobre os caminhos ou as opções que permearão nosso futuro profissional. Tantos são os questionamentos, que em muitos casos, as dúvidas sobre que carreira seguir ou que caminhos percorrer, acabam tornando-se dilemas divagados por um longo período.

- Mas quem disse que uma resposta eficaz é a necessariamente absoluta?

Falar em futuro profissional é também perceber que cada pessoa, em cada momento de sua vida, tem diferentes necessidades. Até podemos nos questionar em determinados momentos, sobre o que efetivamente queremos alcançar como objetivo ou meta, mas é imprescindível compreendermos que as facetas de uma escolha são determinadas também por momentos de vida ou expectativas que temos sobre algo, lembrando que as questões éticas também têm papel fundamental na escolha de qualquer profissão.

Acredito veementemente que algumas das mais importantes perguntas que deveríamos fazer a nós mesmos seriam:
- Esta escolha profissional me trará felicidade? Estarei satisfeito com as atividades que executarei? Os esforços serão compensados pelos ganhos? Estarei me sentindo útil? Estarei sendo desafiado a crescer como profissional e como pessoa? Terei uma vida mais equilibrada em termos pessoais e familiares? Estarei em uma posição sustentável por longo prazo?

Conheço vários gestores que escolheram ser poderosos apenas no puro significado da palavra, mas que são regressos e insuficientes nas administrações que realizam; gestores que não compreenderam que os indicadores de seus resultados também estariam expressos nas relações com seus colaboradores e que de tão cegos simplesmente trocaram a decência da liderança influenciadora pelo ineficiente autoritarismo; gestores que só conhecem o equilíbrio financeiro e os fluxos de caixa, mas que nem se deram conta da irrefutável necessidade de alinhamento dos seus interesses com os de seus colaboradores.

Com tantos exemplos, é possível compreenderem a importância de uma escolha e da ética nas relações de trabalho, principalmente em tempos que a valorização do ser humano no ambiente organizacional é algo tão discutido por estudiosos e profissionais de mercado.

Sendo assim, o que alcançamos em nossa vida profissional depende mais da importância ética e qualitativa que atribuímos à nossa carreira, do que efetivamente o que representa os resultados que estaremos colhendo. O comum é que se fizermos boas escolhas... alcançaremos bons resultados.

Ao falarmos de sucesso profissional é necessário reconhecer que a diversidade e legitimidade do "surpreender" na forma como lidamos com uma dificuldade, é que evidencia nossa capacidade de propiciar resultados para uma organização. A melhor maneira de ultrapassar barreiras está justamente implícita no quanto somos conhecedores das áreas as quais estudamos e nos identificamos e, mais do que isso, do quanto somos criativos e talentosos na arte de lidar com essas situações e pessoas.

Não existem receitas prontas de sucesso, pois se as tivéssemos não precisaríamos ser desbravadores de conhecimento. Todos nós somos capazes de ir à busca de aprendizado necessário para fazer valer o que pretendemos como futuro. Só é necessário compreender, que fazer valer é ir além, buscando a diferença no que conhecemos de melhor.

- Uma dica: Se por acaso há algo importante que ainda não conheça, comece a se preocupar em buscar este conhecimento!

Independente de sua escolha seja ela ser um: "Gestor", "Consultor", "Diretor", ou qualquer outra profissão escolhida, procure se esforçar para não ser apenas mais um. As dificuldades aparecerão no decorrer dos dias, mas lembre-se que toda e qualquer escolha requer um posicionamento que destaque novas ações e atitudes.

O resultado do que percorremos em qualquer momento de nossas vidas, é justamente aquele que nos conduz a uma solução e não a um problema. Um dos itens que sustenta uma carreira é a arte de constantemente lidarmos com as situações do dia a dia e com o outro.

Recrutamento on-line: uma realidade cada vez mais presente nas empresas

Por Leandro Correa Martins

Escrevi há algum tempo um artigo intitulado "Mudar é essencial para sua carreira" e das muitas mensagens que recebi - através do site RH.com.br onde foi publicado - uma tinha a seguinte pergunta: "Como você avalia o recrutamento pela Internet?".
A área de Recursos Humanos requer cada vez mais sistemas de gestão eficazes para gerir suas demais áreas: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, Cargos e Salários, Administração de Pessoal etc... Meu foco será em Recrutamento e Seleção. A gestão eficaz da área de Recrutamento e Seleção depende também de um sistema de recrutamento on-line eficiente. Existem inúmeras ferramentas no mercado para suprir essa necessidade, mas muitas empresas ainda não utilizam essa solução. Acredito que as empresas que não se preocuparem com a gestão de sua área de Recrutamento e Seleção, terão sérios problemas na organização de seus processos num futuro bem próximo.
Atualmente, o recrutamento on-line é a forma mais inteligente de se recrutar candidatos. Existe uma série de funcionalidades que organizam cada processo seletivo de modo que cada candidato em cada vaga, mantenha seus status atualizado, tal como: avaliações do recrutador - entrevistas e dinâmicas -, testes on-line etc. Isso facilita o trabalho dos recrutadores, consultores, assistentes e das áreas coligadas como: Administração de Pessoal, Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento, Planejamento de Carreira, já que todas as informações podem ser compartilhadas.
Como exemplo, vejamos alguns diferenciais da solução de e-Recruitment para as empresas, citados por alguns sites que oferecem esse serviço:
- acesso à base exclusiva de candidatos;
- gestão da entrega dos e-mails enviados aos candidatos;
- entrevistas e dinâmicas de grupo on-line;
- candidatura on-line e envio de currículo;
- sistema avançado de busca de vagas e agentes de busca ativos;
- portal na Intranet para recrutamento interno;
- promoção da sua empresa e acesso em qualquer lugar do mundo;
- publicação de vagas no seu website, na sua Intranet e em outros sites de emprego.
As empresas podem manter um contato mais personalizado com os candidatos, enviando mensagens de atualização, agradecimento, informando sobre os processos seletivos etc, podendo atingir um grande público individualmente, melhorando a sintonia com todos os profissionais. Por outro lado, beneficia também os candidatos às futuras vagas, pois eles podem manter seus dados atualizados - entrando com login e senha na área destinada a eles, no site - facilitando futuros contatos; podem contar ainda com eficientes agentes de busca de vagas, recebendo por e-mail as vagas que tem relação com seu perfil/objetivo profissional.
Segundo Lidercio Januzzi, que também publicou um artigo sobre esse assunto no RH.com.br (http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3739&org=3), as empresas utilizarão cada vez mais o recrutamento pela Internet e isso vai forçar os recrutadores a obterem competências específicas. Além disso, os gastos com consultorias de recrutamento e seleção irá diminuir consideravelmente.
Como podemos observar, o recrutamento on-line (e-Recruitment) é uma tendência irreversível. Portanto, os recrutadores que não possuem bons conhecimentos em Internet e pesquisa, precisam se aperfeiçoar rapidamente. Em contrapartida, as empresas que ainda não têm uma área de recrutamento on-line devem acelerar seu planejamento nesse sentido, pois aquelas que já possuem, aumentaram substancialmente a eficiência de sua área de recrutamento e seleção, obtendo números bastante positivos nos processos seletivos onde sem dúvida alguma o custo/benefício é seu maior diferencial.
É importante ressaltar que empresas e profissionais devem saber utilizar a Internet com inteligência, responsabilidade e segurança. Afinal, os candidatos só irão cadastrar suas informações em sites de empresas que comprovem a confidencialidade de seus processos, e acima de tudo, a privacidade das informações cadastradas e isso pode ser conquistado com um bom sistema de recrutamento on-line.

"Ele é muito competente em coisas sem importância"

Por Luiz Marins

Certa vez um presidente de empresa, falando sobre um seu funcionário disse: “Ele é muito competente em coisas sem importância. É pena que nas coisas realmente importantes ele não seja tão competente”. Peter Drucker disse numa entrevista à revista Forbes (outubro de 2004) que conhece muitos executivos que têm uma energia muito grande. O que lhes falta é dar energia nas coisas certas. “Conheço pessoas que têm um currículo cheio de vitórias em coisas triviais e de pouca importância no mundo empresarial”, completa ele.

Um outro diretor de empresa me disse ter um gerente que era excelente em promover festas e confraternizações, mas terrivelmente fraco no que a empresa realmente esperava dele. Ele é o gerente mais popular que temos. Mas os nossos acionistas não fazem concurso de popularidade, disse ele.

Ainda há pessoas que pensam que “ser popular”; “ser muito querido”; bastam para o sucesso profissional. A sua popularidade lhes dá uma falsa sensação de segurança. A verdade é que o que a empresa quer e necessita são pessoas competentes, que façam o essencial e o importante para levar a empresa ao sucesso. Muitas vezes, as pessoas mais populares são apenas populares e nada mais.

Conheci um diretor de marketing que tinha um enorme orgulho de “entender tudo de computação”. E de marketing? E de pesquisa? E de mercado? Essas coisas, absolutamente essenciais para a sua função, pareciam não fazer os olhos deles brilharem. E esse é um problema recorrente nas empresas. Desde motoristas que são muito competentes em criticar os departamentos, mas nada fazem para manter seus veículos limpos e em perfeitas condições de uso ou ainda em procurar conhecer melhor estradas e cidades por onde deve passar, até secretárias que buscam cada vez mais poder e não se aperfeiçoam em redação e estilo ou ainda num idioma estrangeiro.

Ser competente no que realmente interessa é um grande desafio que só os muito bons reconhecem e procuram vencer. Pessoas competentes no que realmente interessa têm foco e disciplina para manter-se no foco. Elas não gastam tempo e energia em coisas acidentais e periféricas ao seu objetivo principal e por isso conseguem o sucesso que outras, desfocadas e dispersas, jamais conseguirão. Pense nisso. Sucesso!

O amplo leque das dinâmicas de grupo

Por Patrícia Bispo

Para garantir a sobrevivência no mercado, as organizações precisam investir em novas tecnologias ou perdem espaço para a concorrência e isso, na prática, torna-se um caminho que pode levar ao fracasso do negócio. Contudo, de nada adianta ter acesso a equipamentos de “ponta” se a empresa não contar com profissionais que dêem o melhor de si e que estejam alocados em funções onde possam apresentar uma performance satisfatória.
Diante da necessidade de colocar “as pessoas certas para os locais certos” e, conseqüentemente, atender às necessidades das empresas, a área de Recursos Humanos recorre a ferramentas que revelem determinadas competências, que trabalhem situações vivenciadas no dia-a-dia das organizações e podem prejudicar o desempenho dos colaboradores, a exemplo dos conflitos entre equipes. Um recurso muito utilizado no meio organizacional são as chamadas dinâmicas de grupo que possuem um “mundo amplo” e do qual fazem parte os jogos, as simulações, as vivências propriamente ditas e os estudos de caso, os famosos cases.
De acordo com Izabel Failde, consultora em desenvolvimento pessoal e organizacional, e autora do “Manual do Facilitador para Dinâmicas de Grupo”, lançado pela Papirus Editora, as dinâmicas são instrumentos de ampla aplicação, pois podem ser adaptados aos mais diversos públicos, objetivos, locais e recursos. No entanto, os subsistemas de seleção e treinamento ainda são os "campeões" de utilização dessas valiosas ferramentas.
“Em seleção, por exemplo, os cases - também chamados de provas situacionais - têm sido amplamente utilizados. Em treinamento, além dos programas comportamentais que já usam o instrumento, os que envolvem conhecimentos técnicos também têm feito uso das técnicas. Isso é excelente, pois torna os eventos mais envolventes, ágeis, reflexivos, lúdicos. E quem disso que treinamento técnico tem que ser chato?”, questiona Izabel Failde.
A utilização das dinâmicas de grupo no ambiente corporativo é ampla, mas existem algumas restrições ligadas, principalmente, ao público-alvo. Antes de tudo, é preciso que as pessoas participantes da dinâmica sejam respeitadas, uma vez que alguns profissionais podem se sentir expostos ou até mesmo constrangidos.
Um exemplo comum acontece com os gestores de primeiro nível - diretores, superintendentes, gerentes "seniores", pois muitos desses profissionais sentem-se ameaçados pelos próprios colegas de trabalho e pela alta competitividade evidenciada no meio em que atuam. Alguns desses gestores, comenta Izabel Failde, têm verdadeiro pavor de participarem de atividades que envolvam dinâmicas de grupo. “Por isso, as dinâmicas devem ser introduzidas paulatinamente, sempre que houver uma possibilidade: reuniões semanais, café com o presidente, após um almoço de negócios, em momentos de descontração e integração. Passo a passo os gestores tendem a aceitar e reconhecer a importância das técnicas”, diz a consultora.
Quando questionada se a área de T&D tem aproveitado o potencial máximo das dinâmicas de grupo, Izabel Failde cita que é possível ver de tudo no mercado - desde distorções na escolha das técnicas e aplicação, falhas no processamento da aprendizagem até à otimização máxima de cada atividade. As disparidades envolvem, principalmente, despreparo do facilitador, pois não basta apenas conhecer a técnica, é preciso que ela seja o melhor instrumento para uma determinada atividade, considerando-se o público-alvo, o local, o tempo e os recursos instrucionais desenvolvidos adequadamente. Essas análises ajudam o profissional a se sentir seguro na condução da atividade. Além disso, o próprio facilitador deve ser assertivo, empático, saber ouvir, conhecer e respeitar o ritmo dos participantes, conhecer profundamente a organização, para falar o mínimo.
Vale ressaltar que todas as áreas organizacionais podem fazer uso dessas técnicas. Há atividades para os mais diferentes momentos e objetivos como, por exemplo, integração, interação, energização, solução de problemas, planejamento, foco em resultados, relacionamento interpessoal, entre outros. Os gestores que não tiverem preparo para conduzir as atividades devem recorrer aos profissionais de RH. Mesmo os chamados "vitalizadores", exercícios que ajudam a despertar, a energizar, a animar os participantes, devem ser escolhidos criteriosamente e aplicados adequadamente.
“O pior que pode ser dito sobre as dinâmicas de grupo é que essas técnicas são brincadeiras ou oba-oba. São instrumentos poderosos e devem ser preservados. Um deslize pode inviabilizar a utilização das técnicas por longos períodos dentro das organizações”, alerta a consultora, ao lembrar que como a Gestão de Pessoas se faz com relacionamentos interpessoais, empatia, compreensão mútua, competências complementares, comprometimento, foco em resultados, existem técnicas específicas para cada um desses objetivos. Por sua plasticidade a dinâmica de grupo tona-se um excelente instrumento de sensibilização e conscientização quando o objetivo de sua aplicação está voltado para gerir talentos humanos.
É interessante lembrar que apesar de oferecer um amplo leque de trabalho no campo organizacional, a aplicação periódica dessas técnicas não é tão simples. Mesmo que a utilização das dinâmicas seja diária, as mudanças observadas serão pequenas ou até nulas, dependendo do público-alvo. As transformações só se estabelecem de dentro para fora do indivíduo, quando ele realmente quer, vê motivo e pode mudar. Os novos comportamentos e as atitudes ocorrem apenas quando a pessoa escolhe esse caminho.
Uso inadequado – As aplicações e as escolhas inadequadas das dinâmicas podem trazer conseqüências desastrosas. Do ponto de vista do indivíduo, por exemplo, aparecem a superexposição, a diminuição do autoconceito e da auto-estima, sentimentos de rejeição e inadequação. Em relação ao ângulo do instrumento, o pior que pode acontecer é a desqualificação das técnicas.
“No Orkut e outros sites de grupos existem comunidades chamadas ‘Odeio Dinâmicas’. Os relatos são terríveis e, ao mesmo tempo, constituem-se ótimas fontes de aprendizado para o facilitador. Aparecem desde resistência dos participantes - porque alguém disse que dinâmica de grupo era uma roubada - até detalhes da condução e atividades selecionadas que dão frio na barriga, para dizer pouco. Qual objetivo se quer alcançar ao solicitar que candidatos ‘andem de quatro’ ao redor de uma sala? Nem é preciso conhecer o contexto para saber que a escolha da atividade é mais do que inadequada”, alerta Izabel Failde.
Para a consultora, as técnicas só se tornam "poderosas" quando são corretamente selecionadas, dentro do contexto organizacional, dos objetivos e das necessidades. Toda atividade precisa ter motivos para ser aplicada. Esses objetivos, por sua vez, são provenientes de ações pró-ativas ou reativas, advindas de um diagnóstico individual, setorial, grupal ou organizacional. Aplicar uma determinada atividade simplesmente porque está na moda, é fácil, engraçada ou legal, não tem o menor propósito técnico.
Além disso, o ideal é que toda dinâmica de grupo seja aplicada inicialmente em um "grupo piloto", também chamado de "grupo alfa", "laboratório", "pré-teste". Essa prática possibilita, além da segurança do facilitador na condução da atividade, observação das reações dos participantes, utilização de algumas variações da atividade, verificação que identificam se os recursos instrucionais - textos, planilhas - foram adeqüadamente elaborados. Em suma, deve-se conhecer o maior número de variáveis e hipóteses possível antes da aplicação de qualquer atividade, para alcançar os objetivos propostos.
Por fim, Izabel Failde dá alguns conselhos para o profissional de RH que vai aplicar dinâmicas de grupo pela primeira vez. “Prepare-se. Leia muito, experimente, tente, treine, reveja, altere, conheça o alcance e os limites da técnica. Seja seguro, assertivo, empático, dinâmico, auto-motivado, aberto ao novo, flexível, adaptável, perseverante, próximo. Conheça tudo o que puder sobre sua empresa como, por exemplo, negócio, produtos, mercado, colaboradores, gestores, missão, visão, valores, estratégias”, resume.

Diponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Materia/4915/o-amplo-leque-das-dinamicas-de-grupo.html

Liderança Exercida Por Meio De Valores

Motivar, capacitar e inspirar: essas são funções básicas que devem exercer os líderes nos dias atuais. No desenvolvimento dessas tarefas sempre irão existir boas e más lideranças em qualquer organização de pessoas, seja no âmbito público ou privado.

Por Bruno Vilela

Motivar, capacitar e inspirar: essas são funções básicas que devem exercer os líderes nos dias atuais. No desenvolvimento dessas tarefas sempre irão existir boas e más lideranças em qualquer organização de pessoas, seja no âmbito público ou privado. A pergunta que fica é: o que diferencia uma liderança da outra no sentido de uma ser mais eficaz e mais pronta que outras pra lidar com situações de conflito ou momentos adversos?

A prática da verdadeira liderança implica uma série de valores éticos/morais que servem de norte na orientação de um grupo tanto em momentos de prosperidade quanto em momentos de crise. Um líder que não se pauta em conceitos e princípios éticos consegue muitas vezes ótimos resultados coordenando suas equipes, mas em momentos de instabilidade ocorre que, pode não possuir a credibilidade e integridade necessárias para orientar a si mesmo e seus seguidores na adversidade.

Vivemos tempos em que questiona-se a base de conceitos adotada por determinados líderes. O mundo está mergulhado em uma enorme crise financeira porque determinados líderes do mercado financeiro americano visaram ao lucro máximo sem questionar bem quais os princípios usados dentro de sua prática. Vemos no Brasil uma imensa crise de valores com relação a nossos chefes de governo. Constantemente o favorecimento pessoal e o objetivo de perpetuação no poder se sobrepõem a um exercício de justiça em que o bem comum seja dado como prioridade.

Segundo Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível, sempre nesta ordem”. Líderes precisam inspirar dando exemplo bem mais do que por meio de palavras. Suas atitudes devem se pautar em valores sólidos que quando propagados podem gerar resultados muito positivos no processo de se alcançar metas e de formar equipes com profissionais mais autônomos e com noções reais de certo e errado na tomada de decisões.

Uma postura de demonstração de valores da empresa é dar crédito a quem participou de algum processo de melhoramento dentro de uma instituição. Isto é fundamental para a motivação de um time, pois se o trabalho realmente é desenvolvido em equipe, várias pessoas participam ativamente do processo e contribuem para o sucesso do mesmo. Reconhecer o mérito individual em conquistas para o grupo traz mais unidade ao grupo e pode vir a construir uma relação de maior confiança entre o líder e seus liderados.

Liderar com valores significa transparência de intenções e clareza de objetivos. São necessários mais líderes focados sim em resultados, mas também preocupados em como tudo será desenvolvido. O pensamento de Maquiavel de que os fins justificam os meios não serve de desculpa para se levar vantagem em algumas situações simplesmente porque o mercado é competitivo ou o caminho mais curto e mais fácil aparenta ser a decisão mais racional. O verdadeiro líder entende que são as pessoas o objeto e a motivação de sua liderança, assim, o essencial a ser considerado nada mais é do que princípios e valores básicos humanos e sociais.

*Bruno Vilela é Jornalista formado pela Universidade Federal de Viçosa e Assessor de Comunicação do Grupo Solides ltda, empresa desenvolvedora de tecnologia em Gestão de Pessoas.

Recrutar, selecionar, treinar e desenvolver

As principais ações realizadas pela área de gestão de capital humano: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e benefícios, pesquisa de clima e implantação de projetos de melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho, entre outros fatores, devem contribuir para a realização das metas organizacionais.

Um de seus principais "produtos" é a garantia de que a empresa possa construir um conjunto de talentos humanos, identificado com sua missão, seus valores e visão de futuro e, portanto, disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social, podendo cumprir seus compromissos tanto com sua clientela (externa), quanto junto a sua equipe de trabalho (clientes internos).

Desenvolver a missão e a visão faz parte do planejamento da organização, que se divide em três tópicos a serem trabalhados: operacional, tático e estratégico. O estratégico é pensar a empresa cinco, dez, vinte, trinta anos à frente. Deve-se conhecer a técnica de desenhar cenários e prospectar o que pode acontecer no seu mercado. Um artigo interessante para isso é o material de Miopia em Marketing, escrito por Theodore Levitt.

O planejamento tático significa chamar todo o pessoal no mês de outubro ou novembro e planejar o que vai acontecer no próximo ano. Para isso usamos o BP - Balanço Patrimonial (Bens, direitos e obrigações) e o DR - Demonstrativo de Resultado.

O operacional significa caminhar no dia a dia para que o planejamento possa ser atingido. Para que o mesmo aconteça, o envolvimento de todas as áreas (marketing, finanças, produção, Rh etc.) é fundamental. Elas precisam interagir e ter uma linguagem semelhante para buscar os mesmos objetivos.

Um processo de recrutamento de pessoas visa pesquisar, dentro e fora da organização, candidatos potencialmente capacitados para preencher os cargos disponíveis, sendo que um recrutamento inadequado pode trazer diversos prejuízos, entre os quais um alto índice de rotatividade de pessoal ("turn over"), um aumento substancial nos custos e um ambiente de trabalho comprometido, com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções.

Empresas preocupadas com seus colaboradores conseguem demonstrar que o custo de melhorias na verdade não é e nunca foi um custo, mas sim um investimento.

Investir em pessoas significa colher resultados no curto, médio e longo prazos. Pois pessoas dão retorno desde que se sintam comprometidas com o negócio. Esse compromisso é algo que deve ser conquistado pelos executivos que são eficientes e eficazes.

Muitos executivos não percebem a importância de lidar com pessoas, afinal eles são o capital intelectual e fazem a diferença em todo e qualquer negócio.

SINDICATO? PRÁ QUE?

NOSSA CASA COLETIVA, NOSSA IDENTIDADE
NOSSO INSTRUMENTO DE LUTA
QUESTÕES A UM TRABALHADOR QUE LÊ

Helder Molina

Historiador - UFF, mestre em Educação - UFF, professor da Faculdade de Educação da UERJ, Doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana - UERJ, educador e pesquisador sindical, assessor de formação da CUT-RJ e do SINDPD-RJ

O sindicato existe para defender os direitos dos trabalhadores. Nossos direitos são frutos de muitas lutas,e para garanti-los temos que ter um sindicato forte e de luta.
Hoje temos emprego, salário, previdência, plano de saúde, e tantos outros direitos garantidos. Milhões de trabalhadores não têm. Amanha, quem garante que não estaremos sem emprego, vivendo na informalidade, sem salário, sem renda, sem direitos, sem futuro? E pensando nisso que nos organizamos em sindicatos
Os direitos que os trabalhadores têm, hoje, são fruto de muitas lutas, vindas desde o século XIX. Duros combates e mobilizações para melhorar a vida dos trabalhadores se deram não só no Brasil (desde a escravidão), mas no mundo inteiro.
A luta pela definição, e depois pela redução da jornada de trabalho, vem de 150 anos. Quando não havia sindicatos, nem direitos trabalhistas. Era o patrão quem decidia o preço da força de trabalho e a duração da jornada. Eram de 14 ou 16 horas diárias, e o trabalho das crianças e mulheres não remunerados.
Só na década de 1920 os trabalhadores conquistaram a jornada de 8 horas diárias. E no Brasil foi em garantida na lei só em 1932. A vida “produtiva” de um trabalhador não passavam de 25 anos de trabalho. Viravam bagaços humanas nas engrenagens das fábricas.
Só a partir de 1910 foram garantidos o descanso aos domingos e o direito a férias. E essas conquistas foram a custa de muitas greves, mobilizações de massas, sofrendo repressões violentas, torturas, prisões, desaparecimentos, mortes. Operárias queimadas vivas numa fábrica de Chicago são prova disso
Os grandes banqueiros e empresários só acumulam lucros porque exploram os trabalhadores. Dinheiro não nasce em árvore, nem cai do céu. O lucro privado ou estatal é produto da exploração do trabalho e do trabalhar e da ausência de políticas sociais de distribuição da riqueza e dos benefícios gerados pelo trabalho humano, ou quando o Estado vira um comitê de negócios e interesses das classes que dominam a sociedade e monopolizam a economia
O 13º salário foi conquistado após grandes greves, confrontos sangrentos, desde 1953, em São Paulo. E só foi reconhecido em lei em 1962, no governo Goulart, após uma década de lutas.
As leis de aposentadoria, contra acidentes de trabalho, da licença-maternidade, da periculosidade e insalubridades, fundo de garantia por tempo de serviço, todas, foram resultados de muitas lutas, sem nenhuma dádiva do Estado e dos patrões.
Foram presos mais de cinco mil trabalhadores metalúrgicos, em greve, na frente do sindicato, em São Paulo. Para conquistar um direito que os trabalhadores já tinham na Europa, Japão e nos EUA, menos no Brasil. Questão social no Brasil sempre foi “caso de polícia”.
Nada veio por bondade dos patrões, dádiva do Estado, vontade de Deus, ou por “sorte” de alguns trabalhadores. Ao contrário, só a resistência, a organização, a luta, a mobilização coletiva, traz conquista e direitos.
A empresa privada ou estatal, para implantar banco de horas tem, por força da Convenção Coletiva, negociada pelo sindicato, que se submeter às regras instituídas para proteger nossos direitos.
Todo trabalhador tem direito de se sindicalizar, exercer sua cidadania sindical, opinar, discordar, propor, eleger e ser eleito, desde que participe ativamente da vida de seu sindicato.Quando sindicalizado, não precisa descontar a Contribuição Assistencial, que é decidida em Assembléia.
Por força da Convenção Coletiva, negociada pelo sindicato, as horas extras de domingos e feriados não podem ser compensadas no Banco de Horas, isso é uma conquista de duras lutas e conflituosas negociações.
Nunca é demais registrar: Do céu só cai chuva, sol e as benções da fé. Todos os direitos trabalhistas, direitos sociais, políticos, que temos hoje, foram conquistados através de muita lutas da organização sindical, dos movimentos sociais. Tudo é fruto de lutas. Se lutando já é difícil, sem luta é muito mais!
O sindicato, ao cobrar Contribuição Assistencial dos trabalhadores dos trabahadores não sindicalizados, faz um ato de justiça, pois as despesas de uma campanha salarila são grandes, e os direitos e benefícios, quando conquistados e garantidos, são distribuídos a todos e todas, os que lutaram e os que não lutaram. Não é justo que só os sindicalizados se responsabilizem pelos custos. Os sindicalizados sustentam a entidade, sempre, antes e após as campanhas salariais.
Por conseqüência desse ato, a Contribuição Assistencial visa garantir recursos para as despesas da campanha salarial, como cálculos e acompanhamentos estatísticos e sóci0-econômicos, assessoria jurídica, produção de boletins, viagens para negociações, materiais, jornais, publicações de editais)
O trabalhador sindicalizado tem direito garantido de assistência jurídica, seja individual ou coletivo, com advogados de direitos trabalhista, criminal e cível ( atendendo demandas administrativas e judiciais de condomínio, taxas, contratos, direitos lesados, defesa do consumidor)
O trabalhador sindicalizado tem direito a descontos em diversas instituições de ensino, lazer, esporte, saúde e outras, com as quais o sindicato tem convênio. Uma negociação salarial é longa, difícil, cansativa, com avanços e recuos, ainda mais em tempos de Crise. O sindicato negocia duramente para que você tenha reajustes sobre o salário, sobre o tíquete e todas as outras cláusulas que envolvem valores monetários.
Tenha certeza que, se dependesse da empresa você receberia 0% de reajuste salarial e seus direitos seriam reduzidos e benefícios retirados. Só não nos atacam mais, porque lutamos coletivamente, e porque o sindicato luta com você.
No setor privado, o sindicato tem negociado Acordos de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) com várias empresas e você pode se mobilizar e incluir sua empresa nessa relação. Isso não significa que abandonamos nossa luta contra a propriedade privada e o capitalismo. Mas trata-se de receber parte do que nos é roubado pelos patrões. Só o sindicato pode negociar e assinar a PLR, pela CLT o sindicato tem o monopólio da negociação coletiva.
Pense em tudo isso, e fortaleça seu sindicato, ele é fraco sem você, mas é poderoso se unimos forças com ele. Você é ele.

Helder Molina - Maio de 2009

Helder Molina

Historiador - UFF, mestre em Educação - UFF,

Doutorando em Políticas Públicas e Formação Humana - UERJ, educador e pesquisador sindical, assessor de formação da CUT-RJ e do SINDPD-RJ


Disponível em http://www.sindicato.com.br/

Gestão por competências.

A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Sub-sistemas da gestão por competências

Mapeamento e mensuração por competências

Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a execução das atividades de um cargo ou função e mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.

Seleção por competências

Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Avaliação por competências

Através da avaliação por competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funções.

Plano de desenvolvimento por competências

Por meio do plano de desenvolvimento por competências, se busca aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento.

Fonte: Wikipédia

Profissionalismo no momento de saída é fundamental

Pode-se dizer que estamos em um momento histórico no qual vínculos são rompidos de forma instantânea, principalmente, quando se trata do vínculo empregatício. Mudar de empresa (seja por vontade própria ou não) é hoje visto como algo absolutamente normal e até certo ponto denota flexibilidade e capacidade de encarar novos desafios. No entanto, alguns profissionais mostram-se pouco preparados para situações de rompimento e acabam trocando os "pés pelas mãos" neste momento tão delicado de suas vidas profissionais. Desligar-se da empresa com classe e elegância é básico nos dias de hoje e alguns descuidos e descasos nesta ocasião podem denegrir a imagem que se levou muito tempo para ser construída.

Mesmo quando se pede demissão de uma empresa e se tem que cumprir o tal do aviso prévio é imprescindível mais uns dias de muita disciplina para não deixar a "peteca cair" e mostrar o seu profissionalismo. Neste momento a tendência do funcionário que está se desligando é diminuir o nível de energia e o comprometimento geral. É nesta hora que o profissional em fase de desligamento acaba pecando por detalhes quase que insignificantes, mas que afetam por demais a sua imagem profissional seja entre os pares, superiores e ainda pelo profissional que irá substituí-lo. É muito desagradável deixar tarefas inacabadas, informações desorganizadas e pendências desnecessárias para o seu sucessor. Como provavelmente o contato com seu substituto não será muito extenso, esta é a imagem que ele irá ter de você, ou seja, de alguém descomprometido e displicente.

Já para quem é desligado o cuidado tem que ser ainda maior, pois geralmente esta informação vem de surpresa e o tempo para processar a notícia é mínimo, geralmente uma tarde de sexta-feira. Tal momento é propício para mostrar controle emocional, esconder as mágoas e ressentimentos e deixar para "discutir a relação" em outra ocasião. Não é adequado tentar reverter a demissão, já que para a empresa isto está formalizado e foi bem planejado. A hora é de sair com a "cabeça erguida" e agir com calma e elegância. Agarre-se a toda dignidade que lhe resta.

Para tornar o momento menos difícil, seguem algumas dicas (bem básicas) para quem por algum motivo está se desligando de qualquer organização:
Enviar um e-mail de preferência com um tom de agradecimento aos colegas de trabalho. Se tiver tempo, pode ser um e-mail para os pares, outro para os subordinados e um especial para o superior. Neste e-mail é de bom tom deixar disponível e-mail particular e telefone móvel. É uma boa forma de manter o contato e quem sabe ser lembrado para uma indicação.

Nunca entrar em detalhes sobre o motivo da demissão e muito menos "desabafar". Não é hora também de enviar Currículo e pedir indicação de emprego. Deixe isto para outra oportunidade e se for mandar o Currículo o faça com e-mail individual, ou seja, apenas com um destinatário.

Se puder desocupe a sua sala e leve os pertences mais significativos. Peça para um colega encaixotar o resto e busque ou mande alguém buscar em outro momento. O ritual de arrumar as malas em fim de relação é desgastante para todos e pode eliciar respostas emocionais desagradáveis.

Não é hora também de salvar todos os arquivos eletrônicos, existem inclusive muitas empresas que bloqueiam o acesso dos demitidos no momento subseqüente à demissão. Portanto, mantenha sempre um back-up eletrônico das informações mais importantes, pois nunca se sabe o dia de amanhã.

Sair com classe, elegância e profissionalismo é o que se espera de qualquer profissional e isto pode ser inclusive um ponto favorável para a sua imagem no futuro, pois como muito bem pontuou Saramago, "Das habilidades que o mundo sabe essa ainda é a que faz melhor: dar voltas".

Taís Andrade Targa

Cuidar de um bem precioso

Todos os dias temos uma tarefa essencial para a nossa carreira e nossa vida. Cuidar de um bem que é tão precioso e que, por muitas vezes, somente damos por sua falta quando nos vemos sem ele. Esse bem, a cada momento se torna mais escasso e nem conseguimos sequer pensar sobre ele da forma mais correta. Precioso e veloz, o tempo passa muitas vezes ao largo se não lhe damos a devida atenção.
Durante uma palestra que ministrei sobre o assunto, em uma universidade do Rio de Janeiro, um participante me abordou ao final para perguntar qual era a fórmula mágica sobre "como administrar o tempo". Disse que já havia tentado uma infinidade de técnicas e que nenhuma delas havia dado certo com ele. Entre incrédulo e desconsolado, disse inclusive que já havia abandonado a idéia de que o tempo pudesse ser administrado.
Certo de que ele estava em apuros quanto à sua administração deste bem tão importante, pedi-lhe que esperasse para acompanhar um pouco das respostas que ainda dava as pessoas que estavam à minha volta e que lhe dedicaria total atenção em seguida. Pacientemente, ele concordou.
Após alguns minutos, iniciamos a nossa conversa. E em sua angústia ele relatava que já havia tentado um considerável número de técnicas e que nenhuma delas parecia ser capaz de lhe resolver o problema: tinha coisas de mais para fazer em pouco tempo. Disse que já delegava tudo o que podia, que não era centralizador e que tinha uma equipe que realmente o ajudava muito. Seus problemas eram com as suas tarefas e não de liderança ou delegação. Sempre se envolvia com coisas demais para fazer, muitas delas iniciadas por ele mesmo e, quase sempre, inacabadas.
Disse ainda que via o seu casamento se esfacelar e que estava em permanente conflito interno entre o que deveria fazer: cuidar de seu lado pessoal ou profissional.
Bem - disse-lhe - vamos por partes. Você disse que já tentou uma infinidade de sistemas, métodos e teorias e que nenhuma delas lhe atendeu. Perguntou-me sobre qual a fórmula mágica. E eu respondo que infelizmente ela não existe. Em administração do tempo não se faz mágica e sim se aplica ciência. Pura e simplesmente: ciência e emoção.
Na grande maioria das vezes as pessoas esperam que uma técnica de administrar o tempo traga-lhe a solução instantaneamente. Muitos acham que basta aplicar alguns conceitos e que, no momento seguinte, tudo se resolverá como num passe de mágica. Isso é impossível.
O grande segredo na administração do tempo passa por duas coisas essencialmente simples: disciplina e dedicação. Exatamente.
Realmente, existe uma infinidade de técnicas para administrar o tempo. Mas, nenhuma delas será perfeita a ponto de gerar resultados imediatos e que não precise destas duas virtudes. Não é mágica. É atitude. Não se deve desistir na primeira tentativa. Não adiantará nada um esforço de planejamento se não houver disciplina espartana para colocá-lo em prática. Muito menos qualquer resultado aparecerá se não houver dedicação ao planejado. Ou seja, é preciso cuidar do tempo realmente como ele é: como um bem precioso e que não podemos desperdiçar. E isso deve ser feito de verdade, com vontade e garra.
É claro que algumas técnicas podem ser mais bem ajustadas ao seu dia-a-dia do que outras, mas isso depende de cada pessoa e cada profissional. A que mais recomendo é a estabelecida por Steven Covey: dividir as atividades em graus de importância e urgência, classificando cada uma e atribuindo aos papéis que exercemos na vida e no cotidiano. Devemos atacar as tarefas urgentes, com dedicação e veemência até que possam ser extintas e em conjunto agir sobre as importantes, para garantir pelo menos algum crescimento, pessoal e profissional, a cada momento.
Mas o que pode efetivamente ajudar a obter algum resultado são a disciplina a essas listas e a dedicação para fazer o melhor em cada uma. Com isso, o profissional administrará seu tempo através de um sistema de Pareto, focando 80% do tempo a aquilo que for mais importante e dedicando o restante ao que não for tão importante assim , mas que devem ser realizados.
Não se trata de não fazer as coisas que gosta ou que não precisa. Deve-se trabalhar o tempo de forma tal para obter alguma forma de "lucro" com a sua administração. Isto quer dizer sempre observar a cada atividade, qual o tipo e nível de investimento que se vai fazer com o retorno que ele dará.
Um grande exemplo disso são os perfeccionistas ao extremo. É claro que a qualidade do trabalho é extremamente importante, mas ficar remoendo uma mesma coisa sem foco ou objetividade somente fará com que outras coisas deixem de ser feitas da mesma forma, o que compromete a qualidade dos demais resultados.
Embora seja comum estar preso em problemas intermináveis e de caráter eminentemente urgente, é preciso encontrar a saída, se possível a melhor. Lembre-se antes de enfrentar um local em chamas para salvar vidas, o bombeiro planeja como entrar e como sair, para ter sucesso. Pense nisso.

Fonte www.rh.com.br

O que é a Gestão de Pessoas?

Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

A Gestão de Pessoas se divide em:

* Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
* Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
* Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
* Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
* Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);

Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.

Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.

Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho

Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de custos das tarefas administrativas,.

Fonte:Wikipedia

Como realizar um processo de seleção interna?

Por Patrícia Bispo

Ao surgir uma vaga na empresa, a área de Recursos Humanos é logo avisada para que seja iniciado um processo de recrutamento e seleção. Para muitos profissionais de RH, essa ação pode tornar-se uma dor de cabeça se o cargo for estratégico e mais ainda: seja em caráter de emergência. O problema é que esses dois fatores, principalmente o segundo, podem levar à contratação de alguém que não atendas às necessidades da empresa. Resultado: volta-se à estaca zero. Pensando nisso, muitas empresas recorrem ao chamado "Prata da Casa", aqueles profissionais que já atuam na empresa e que podem atuar em outras atividades com uma melhor performance até mesmo em relação ao cargo que já exercem. Seguem algumas dicas, para que você também valorize os talentos da sua organização e promova um recrutamento interno.

1 - O primeiro passo é manter atualizadas as informações sobre os colaboradores, pois durante o decorrer de um ano, muitos podem ter realizado treinamentos diferenciados, concluindo cursos de língua estrangeira, graduação, pós-graduação ou mestrado. Dessa forma, é possível saber se algum colaborador próximo a você é um candidato em potencial à vaga em aberto.

2 - Depois de confirmar se há colaboradores aptos a exercerem a nova oportunidade, abra "oficialmente" o processo de seleção interna através de um edital.

3 - A área de RH também tem a alternativa de realizar a divulgação da vaga através de canais internos de comunicação como, por exemplo, intranet, jornal interno e quadro de avisos para esgotar a possibilidade de que algum funcionário diga que não teve acesso à informação.

4 - Em seguida, convide os profissionais que se candidataram à vaga para explicar as reais possibilidades de mudança de função e ascensão dentro da empresa. Isso é fundamental, para que eles tirem dúvidas se desejam ou não continuarem disputando a vaga.

5 - Convide os candidatos ao processo de seleção interna, para constatar porque eles querem realmente concorrer à vaga. Há, por exemplo, profissionais que são excelentes em suas funções, mas quando exercerem um cargo de liderança não ficam tão motivados. Isso porque nem todos se sentem felizes na condução de equipes, mesmo que isso signifique um aumento salarial.

6 - Com a definição dos candidatos, começa propriamente a seleção interna. Apesar de conhecer os profissionais, não dispense as etapas de um processo "tradicional" e promova entrevista com cada colaborador. É aconselhável que essa etapa seja acompanhada tanto pelo profissional de Recursos Humanos quanto pelo gestor que solicitou a contratação.

7 - Não dispense a utilização de ferramentas como dinâmicas de grupo e testes específicos para avaliar se os candidatos estão realmente capacitados para assumirem a nova realidade profissional.

8 - Um fator interessante é analisar as competências comportamentais que os candidatos apresentam no dia a dia. Para isso, converse com os gestores dos setores em que eles atuam e identifique os pontos fortes e os que precisam ser trabalhados.

9 - Após a realização de todas as etapas do processo seletivo, comunique ao candidato selecionado o que levou a empresa a escolhê-lo para a nova função.

10 - É importante salientar que os demais candidatos à vaga não devem ser deixados de "lado". Um feedback é indispensável, para que eles saibam que poderão concorrer a outras funções. Isso estimulará as pessoas a verem que elas são, de fato, valorizadas pela empresa em que atuam e não devem desistir da ascensão, em futuras oportunidades.

Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/6842/como-realizar-um-processo-de-selecao-interna.html

Administração do Tempo

Por Ernesto Artur Berg

Preencha o questionário abaixo e veja se você é eficiente e eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha à parte).

S = SIM
N = NÃO

1. Você tem o hábito de fazer diariamente uma lista de atividades que deverá cumprir? S N
2. Se você faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importância e começa a executá-las nessa mesma ordem? S N
3. Você delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados? S N
4. Sempre que você tenta adiar certas decisões, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas? S N
5. Você freqüentemente sente dificuldades em tomar decisões relevantes no trabalho? S N
6. Você é daqueles que só começam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas já saíram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N
7. Para você todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mínimos detalhes? S N
8. Você sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que você esteja atolado de serviço? S N
9. Você costuma chegar atrasado a compromissos e reuniões? S N
10. No trabalho, você restringe a conversa telefônica ao estritamente necessário? S N
11. Você se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N
12. Durante sua ausência (férias, viagem etc.) você tem quem o substitua em seu trabalho? S N
13. Você costuma fazer várias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqüentemente inacabadas? S N
14. No seu trabalho há constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N
15. Você tem o hábito de trabalhar depois do expediente ou de levar serviço para casa? S N
16. As reuniões que você convoca costumam ser objetivas e sem desperdício de tempo? S N
17. Em dias úteis, seu almoço, em geral, é sóbrio, sem bebida alcoólica e sem excessos na alimentação? S N
18. Você costuma fazer reuniões com o seu pessoal logo após o almoço ou no final do expediente? S N
19. Sua mesa de trabalho e gavetas estão sempre cheias de documentos e papéis? S N
20. Você acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N

Faça sua avaliação

Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
* Marque um ponto para cada resposta SIM dadas às seguintes questões: 1, 2, 3, 10, 12, 16, 17 e 20.
* Marque um ponto para cada resposta NÃO dadas às seguintes questões: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 18 e 19.

TOTAL DE PONTOS

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
De 18 a 20 pontos - Parabéns. Você sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe.
De 15 a 17 pontos - Você consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho.
De 12 a 14 pontos - Você tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles não se agravem.
Abaixo de 12 pontos - Você tem sérios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. Não desanime. Veja as questões em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma você certamente terá uma boa melhora em seu desempenho.

”Administrar o Tempo É Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo”.
A afirmação acima é aparentemente tão simples quanto a clássica pergunta: Quanto são 2 e 2? Na prática, porém, é um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem também representar 22.

O fato é que velhos hábitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa intenção inicial de administrar suas minguadas horas diárias, quando não, outras pessoas – seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo nó no seu irretocável plano de ação diário.

Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que você vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obtenção de resultados e, é claro, uma maior sensação de realização profissional e pessoal.Você eliminará (ou pelo menos diminuirá) aquela sensação de perda de tempo, de que mais um dia passou e você pouco fez (apesar de não ter parado um instante), de que os problemas estão gerenciando sua vida em vez de você gerenciá-los, ou de que você tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus pés, fazendo-o patinar no limo da improdutividade.

O que fazer então? O melhor remédio ainda é afugentar os eternos inimigos de plantão:os desperdiçadores de tempo. No próximo artigo (Administração do Tempo- Parte II) darei 12 dicas de como otimizar o uso do tempo

Liderança e poder

A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas, fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.

O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?

Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).

Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:

1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.

2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.

3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.

4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do "filho do dono" que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.

5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.

6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.

7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.

8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.

Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.